Por abrir el fuego, y a la vez por ser un poco provocador, voy a compartir con vosotros una frase:

"LOS QUE SABEN HACER LAS COSAS LAS HACEN Y LAS IMPLEMENTAN, SE DEDICAN A LA ACCION; Y LOS QUE NO, LAS CUENTAN"

En este caso me ha tocado estar en el bando de los que cuentan.

Hecho este breve recordatorio a un antiguo director con el que compartí fructíferas experiencias laborales, sigamos las pautas que los cánones de buenas prácticas nos marcan.

Por tanto me avanzo a agradeceros vuestra paciencia para los próximos minutos que dediquéis a la lectura de este texto.

Dicho esto, cuando se plantea la invitación a este foro lo primero que me vino a la mente fue compartir algo de rabiosa actualidad. Sobre lo que todos en algún momento y yo personalmente, hemos dedicado horas de reflexión. Alrededor de lo que no hay una única regla fija concreta, ni una varita mágica que nos de solución.

Pero que sin duda tiene impacto directo en la implementación operativa cotidiana, que además es a lo que la mayoría de nosotros dedica el mayor porcentaje del tiempo laboral.

En este sentido nace el contenido de las próximas líneas: Compartir con vosotros mis dudas y mis reflexiones.

Antes de ahondar en los siguientes mensajes, acotar que ES/pretende ser, y que NO ES/no pretende ser; este tiempo de lectura que vamos a consumir juntos.

¿Estamos situados?, pues bien recordemos el titulo y el abstract que proponíamos en el inicio:

"Modelos de Gestión: Moda o Necesidad. De la Eficacia a la Eficiencia.

Hoy, y especialmente en el futuro; las organizaciones buscan nuevas maneras de aumentar su competitividad. Las compañías farmacéuticas no son ajenas a ello y sus planes de crecimiento pasan por la optimización de recursos. En este contexto es donde surge la reflexión sobre modelos de gestión y la coherencia de los mismos en el área de ventas, tan dejada, por otra parte; en demasiadas ocasiones a la improvisación y la creatividad individual."

Destaquemos las palabras clave:

Modelo, Gestión, Moda, Necesidad, Eficacia, Eficiencia, Competitividad, Crecimiento, Optimización recursos, Coherencia, Improvisación, Creatividad individual.

El primer problema que se nos plantea es que acotemos un marco común de definición para cada concepto.

No es el objeto de hoy entrar en discusión sobre matices semánticos finos y sobre los que hay abundante literatura; en los que se usan de manera intercambiable estos conceptos.

En este sentido ni tan siquiera el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia, es de ayuda en el uso propio/impropio de estos términos.

De hecho ha habido un cierto desinterés en la clarificación conceptual al usar los términos. Esto ha conducido a una confusión en que todo viene a significar lo mismo. Subyace un enfrentamiento simbólico entre la adhesión a diferentes teorías de la organización.

Contextualicemos el punto en el que nos encontramos. Nada nuevo revelamos al afirmar que esta es una época de constantes cambios donde los mercados, los productos y los competidores; se transforman tan rápidamente que las organizaciones deben responder a estos retos con numerosas iniciativas estratégicas para mantener la competitividad.

Es complejo mantener un nivel de competitividad sólido y sostenible que garantice nuestra posición en el mercado e incluso la mejore.

Por tanto una primera reflexión de consenso es que: las empresas apelan a distintas estrategias conocidas sin duda, sin embargo; como y con quien se pondrán en práctica tales estrategias, es lo que asegura la diferenciación, el valor agregado y el éxito.

Entremos en materia y empecemos a desgranar las doce palabras clave que hemos identificado anteriormente.

MODELO. En sentido amplio, los modelos son representaciones de una porción de la realidad, constituyen un instrumento de comunicación y análisis. Son un Patrón. Los planos, los mapas y los organigramas… lo son.

Son importantes porque ellos representan las interrelaciones, la estructura y las funciones del sistema objeto de estudio; establecen el límite de su acción y permiten realizar pruebas variando sus componentes (variables).

Un modelo es una representación cualitativa o cuantitativa de un proceso o una tentativa que muestra los efectos de aquellos factores que son importantes para los propósitos que se consideran.

Aunque parezca teórico, tiene una correlaciónclara y directa con nuestro día a día.

De los modelos podemos declinar los modelos de referencia. La importancia de los modelos de referencia deviene en la génesis de la historia.

Nuestra vida es demasiado breve para poder construir un proyecto sobre la única base de nuestra experiencia.

Los ejemplos son innumerables, ya que el hombre necesita modelos para alcanzar el éxito.

• Los padres son modelos para los hijos.

• Dante tomó a Virgilio como modelo en sus creaciones poéticas.

• Napoleón estudió y utilizó los modelos de guerra de generales como Alejandro Magno o Julio César.

• Marx se sirvió del modelo filosófico de Hegel.

Los modelos de referencia son una de las estrategias básicas para el éxito. Sirven para ser analizados, para comparar, y son instrumentos que nos permiten vislumbrar otras realidades.

Permiten construir proyectos sobre experiencias.

Desde un punto de vista prescriptivo y mirando al futuro, en lugar de hacer un análisis desde el punto de vista histórico; nuestro objetivo debe ser ofrecer una visión de la gestión basándonos en las mejores prácticas. Por tanto observar modelos de referencia es muy beneficioso.

El objetivo debe ser identificar cuáles son las mejores prácticas y evaluar hasta que punto existen practicas estándar y dónde se producen las mayores diferencias.

La historia demuestra que los antiguos odelos siguen vigentes durante décadas aunque se hayan descubierto otros mejores o mas adecuados. Se perpetúa así el estado de locura persistente, que en un entorno cambiante se puede entender como seguir haciendo lo que siempre se ha hecho y esperar resultados diferentes. Cosa sin duda, harto difícil.

Los cambios que hemos venido comentando y sobre los que sustentamos toda nuestra reflexión nos obligan a responder a estos nuevos retos a través de incorporar numerosas y nuevas iniciativas que permitan controlar dichos cambios y mantener la competitividad.

Han cambiado los tiempos y estamos en un nuevo estadio, en una nueva era: La era de la información.

En esa era, en esta actual; es fundamental focalizarse en al medición como eje de cuantificación de la gestión.

- FOCALIZARSE EN LA  MEDICION-CUANTIFICACION

El otro gran concepto a incluir es la calidad, no como referencia de producción, sino como elemento motor de la gestión-dirección.

Volvamos a la medición. Pocos elementos son tan importantes como la medición de la actuación, y la medición es actualmente la parcela mas débil dentro del campo de la gestión; son dos de la afirmaciones más contundentes de Peter Drucker, al respecto de la cuantificación.

"… Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando, y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo numéricamente, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio…"

William Thompson

(Lord Kelvin 18824-1907)

Tom Peters afirma en sus conferencias que "…lo que se consigue medir se consigue hacer…"

Como podemos ver a lo largo de la literatura, la medición y el interés por la cuantificación está de máxima actualidad y se relaciona con la probabilidad de éxito en las organizaciones.

Veremos más adelante este aspecto crítico que deberemos transformar en un Cuadro de Mando Integral (CMI).

CUANTIFICACION y CALIDAD. El término calidad se relaciona más a los entornos fabriles y productivos que a la gestión. Sin embargo la inclusión de la calidad en la gestión quizá sea el aspecto más novedoso y relevante de los últimos tiempos. Y directamente relacionable al éxito de la empresa. No es más que esa búsqueda de excelencia tan manida en los diálogos empresariales de los últimos tiempos.

La calidad es una función del tiempo y la tasa de variabilidad de tal función aumenta constantemente (aprendizaje de la organización y mejora continua).

Como cualquier elemento, la calidad es una opción, y por tanto, está en la lista de prioridades. Como elemento crítico la calidad debería ser referencia y objetivo global de la organización, es decir debería ser la primera prioridad.

Calidad debería ser un concepto global en la organización. Entendida como satisfacción (interna y externa). Entendida como output (y a su vez la propia calidad es output-input que retroalimenta).

Este output puede ser calidad negativa (insatisfacción). Calidad positiva (satisfacción, pero según expectativas, esperada). Por último puede ser calidad latente (aquélla que gracias a la creatividad, el compromiso y la excelencia del productor –persona o empresa- supera las expectativas y si se estandariza es motor de mejora).

¿Y todo esto cómo se enlaza con la Gestión? Atención a este conflictivo término. Muchas veces, ampliamente discutido en la literatura técnica; Dirección, Administración y Gestión se confunden, superponen o incluso se suplantan unos términos a otros.

Tampoco vamos a dar luz definitiva aquí a este debate. Sin embargo acordemos que Gestión bien pudiera ser un conjunto de acciones para alcanzar un objetivo.

Pero la Gestión en ocasiones, cada vez más; apunta a la toma de decisiones, más que a la administración propiamente dicha, y por tanto estará en esos casos en el mismo plano del término Dirección.

En síntesis, la gestión es la interfase entre planificación-acción, acción-control y control-planificación.

Es el conjunto de operaciones desarrolladas para el funcionamiento de una empresa.

Sigamos insistiendo en la terrible orientación a la operativa y el focus en la práctica diaria. Baste recordar las 5 grandes funciones básicas de la Gestión-Dirección:

Consumamos más de las 12 palabras clave identificadas. Hemos comentado sobre Competitividad y Crecimiento cuando situábamos las empresas frente a los nuevos retos de dinamismo y cambios. Acabamos de proponer una incursión en los términos Modelo y Gestión.

Si abordamos los términos Necesidad, Recursos, Improvisación y Creatividad Individual; los debemos de orientar a su utilidad en la empresa y en los patrones que utiliza la organización.

Aunemos el termino Gestión al de Dirección, y elevémoslo a tal rango; en el sentido de dar máximo nivel de relevancia al mismo.

En ese caso podemos aceptar que cuando aparece un grupo organizado como es una empresa, de inmediato se plantea la exigencia (necesidad) de una Dirección-Gestión, de una coordinación y de un control (frente a la improvisación) generales sobre dicho grupo, que sirva para unificar los esfuerzos y la actividad, orientándolos en la mejor forma para la consecución del objetivo común, manteniendo unido y eficiente (optimización de recursos) en todo momento al grupo.

Todavía no hemos hablado de 4 de los términos que antes destacábamos como clave. No hemos hablado de Moda, que la abordaremos en último término; pero tampoco hemos propuesto nada sobre Eficacia, Eficiencia y Coherencia. Vamos a ello.

Nuevamente frente a confusiones semánticas y usos sustitutivos de conceptos y constructos relacionados con dichos términos.

Seamos concretos y básicos al respecto.

EFICACIA. La eficacia hace referencia a resultados. Conseguir lo que se pretende.

EFICIENCIA. Eficiencia concierne a la forma en la cual se logran los objetivos, basándose en la relación inputs utilizados-outputs obtenidos.

Eficacia y Eficiencia son complementarias. Potenciar únicamente uno de los dos términos afectará negativamente al otro.

También podemos relacionar Eficacia con hacer lo que hay que hacer y Eficiencia con hacerlo bien.

COHERENCIA hace referencia a la coherencia interna entre todos los elementos y relaciones del sistema que conforman la organización. Pretende mantener una relación de equilibrio entre los diferentes elementos.

Por tanto todo el modelo , toda la organización; estará supervisada por tres criterios:

- Criterio de Eficacia.

- Criterio de Eficiencia.

- Criterio de Consistencia (coherencia).

Llegados a este punto, ¿Qué es un Modelo de Gestión? Es un Patrón de Funcionamiento Integral.

Debe incorporar Misión, Visión, Valores, Objetivos Principales y Secundarios, Protocolos, Registros e Indicadores. Todo ello bajo la supervisión del equilibrio (criterio de consistencia), que hemos comentado anteriormente.

Si se ha seguido la lectura hasta aquí, podríamos pensar que ya estamos orientándonos hacia una línea de pensamiento y puede parecer que llegado a este punto podríamos redefinir el titulo, transformándolo en:

Para ser eficientes en las Organizaciones, necesitamos trabajar con modelos de gestión.

Nada más lejos de la realidad que sentenciar máximas. Busquemos argumentaciones.

Situémonos en la pregunta de inicio: Moda o Necesidad. Podríamos hablar de Utilidad y Aportación. Los modelos de gestión aportan reflexión continuada sobre valores esenciales del negocio.

Aporta coherencia entre los objetivos, los protocolos utilizados y los indicadores.

Aporta calidad cuantificable y certificable; por tanto beneficio sostenible, que permite mantener la competitividad. Manteniendo o mejorando nuestra posición en el mercado.

Aporta en la gestión cotidiana, eficiencia y eficacia, optimización de los recursos y por tanto maximiza el resultado.

Una forma sencilla de referirnos a la gestión de calidad, a través de un modelo de gestión; la podemos encontrar en el estudio y posteriores desarrollos del modelo PDCA (Plan-Do-Check-act.). Basados en la rueda de Deming, los esquemas PDCA (siglas inglesas), corresponden a Programar, Poner en marcha, Analizar comparativamente/chequear, y por último Implantar de manera continuada (siempre que el chequeo sea positivo).

Las organizaciones que implantan MG (modelos gestión), obtienen ventajas competitivas.

Los MG permiten un punto de referencia frene a uno mismo y frente a los demás. Comparación con otras organizaciones.

Los MG son un libro de ruta.

Dan una visión de conjunto de la organización, así como visiones parciales.

Los MG proporcionan criterios de autoevaluación.

El MG debe implicar a todos los niveles de organización. Orienta y evidencia la coherencia de la organización.

También estimula a las personas a una mejora continua y sobre todo mide el progreso y evolución de la organización, también en términos de su aprendizaje.

La clave operativa de toda la argumentación que hemos desarrollado hasta el momento, deviene cuando somos capaces de traspolar los conceptos a la práctica.

En este sentido podemos reformular, ahora sí, una primera conclusión: Los modelos de gestión deben ser integrales e integrados. En consecuencia podemos aventurar que para ser eficientes debemos trabajar con modelos integrales de gestión. Y éstos deben de cumplir algunas premisas, como:

Ser Multidisciplinares.

Ser Multinivel

Ser Coherentes – consistentes

Ser Cuantificables – Medibles CMI (se trata de gestión, no de medición).

Deben aportar y asegurar Calidad de Gestión

Deben integrar personas. El cómo y el quién dan el valor diferencial.

También deben ser construidos por las personas, deben participar los propios usuarios del modelo; haciéndolo suyo.

Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Esta es una máxima que nos debe de acompañar, por tanto debemos traducir el modelo de gestión en un Cuadro Mando Integral.

Como ya hemos referenciado anteriormente, se trata de conseguir gestionar, utilizando los indicadores para la gestión. En ningún caso el objetivo es la medición o el control, sino que son el camino.

El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo: un sistema de gestión estratégica que ayude a obtener feedback de la estrategia predefinida.

¿Como hacerlo?: A través de las personas.

En los diseños modernos, para lograr bajos costes de coordinación, hay que invertir totalmente la jerarquización. Los modelos de gestión deben actuar en los términos siguientes:

Las personas son las que tienen el conocimiento y son las portadoras de valores y culturas.

La estrategia es función de la cultura de las personas. Por tanto debe ser el diálogo en busca del mejor uso el potencial de las personas.

La organización debería orientase al conocimiento y a la persona. Esto significa que en lugar de construir las estructuras y meter con calzador a las personas, deberíamos de construir con las personas los modelos; para sacar el máximo provecho de las aportaciones personales.

Lejos de trabajar en las estructuras piramidales de los ochenta o en las matriciales de los noventa; tenemos la oportunidad de trabajar en modelos nuevos de futuro. Con equipos en red, multidisciplinares, multinivel e interrelacionados. Retroalimentados con outputs e inputs simultáneos.

Si recordamos el inicio de la reflexión que originó este texto:

Modelos de Gestión: "Moda o Necesidad". De la Eficacia a la Eficiencia.

Podemos concluir un SÍ rotundo a los modelos de gestión. Podemos afirmar que son una necesidad. Son un libro de ruta, que encauza potenciales individuales y canaliza la creatividad en el objetivo común.

Debemos pedirles que respondan a criterios de Eficacia y de Eficiencia, que como hemos visto son indisolubles. Focalizarnos sólo a un aspecto indefectiblemente impactará negativamente en el otro. Por tanto aparece el concepto de equilibrio. Equilibrio representado por la Coherencia, el criterio de consistencia que tiene que servir de argamasa y ligazón al conjunto del modelo.

Sin duda la premisa crítica debe ser incorporar criterios de calidad y cuantificación en el modelo a implementar (CMI).

Para que nuestro modelo sea útil, veraz; todas las unidades o subgrupos de la organización deben ser susceptibles de ser integrados en el modelo global. Toda operación o actuación debería responder al modelo.

El modelo es el paraguas global de las actuaciones operacionales.

Pero también podemos concluir que tras el SÍ rotundo, también hay una reflexión de humildad que me invita a afirmar que nada de lo comentado es una verdad absoluta.

Y que sólo las experiencias operativas de cada uno de los actores que conforman la organización, son las verdaderamente válidas en cada escenario.

En definitiva somos responsables de nuestras actuaciones y también de nuestra pasividad

- CAMBIOS

- INICIATIVAS

- CONTROL

- COMPETITIVIDAD