Todos los gráficos de este reportaje son fuente y propiedad de IMS Health

De izq. a dcha.: Carlo Ciapparelli, José Luis Enríquez, Josefina Consuegra, Angel Hernández y Marcelo Ollier, integrantes de la primera mesa de la jornada.

La jornada se compuso de dos mesas redondas. La primera fue moderada por Josefina Consuegra, de Roche, y estuvo compuesta por las siguientes ponencias:

Herramientas de promoción: Maximizando su rentabilidad, ponencia impartida por Marcelo Ollier, Product Manager del Departamento de Oncología de Roche y Ángel Hernández, Product Manager del Departamento de Anemia de Roche.

El ROI a través de los paneles de actividad promocional en el sector farmacéutico, ponencia que impartió José Luis Enríquez, Country Manager de Cegedim Strategic Data España.

Cómo alcanzar el éxito en el lanzamiento de productos farmacéuticos: efectividad promocional y otros factores clave, ponencia que impartió Carlo Ciapparelli, consultor de IMS Health.

La segunda mesa fue moderada por José de Sola, de AEDEMO, y estuvo compuesta con las siguientes personas y ponencias:

Explicación y predicción de ventas mediante modelos econométricos, ponencia que corrió a cargo de Fernando Mendía, Director Técnico de Marketing de la O.N.C.E.

El ROI de marketing. Punto de vista de la agencia, ponencia impartida por Jon Artolozaga, Research Director de MINDSHARE SPAIN.

Modelos de eficacia del sector farmacéutico, ponencia que impartió Macarena Estévez, Socio Consultor de CONENTO.

La ponencia que recogemos a continuación, ponencia que impartió Carlo Ciapparelli, según un estudio que hizo IMS Health en ocho países el año pasado, donde se identificaron los factores clave en el lanzamiento de un producto farmacéutico. El estudio demostró que la efectividad promocional es un aspecto muy importante.

La industria farmacéutica ha sufrido muchísimos cambios en los últimos años, la presión de los financiadores ha subido dramáticamente. Algunos productos fueron retirados del mercado por unas cuestiones de seguridad. La gráfica 1 es del mercado farmacéutico americano, pero es muy representativa de la realidad del mercado a nivel global. Como se puede observar, la inversión en I+D del 2006 es más del doble, pero el número de lanzamientos ha pasado de 25 en 1998 a 18 en 2006. Ante esta situación es muy importante alcanzar el máximo éxito en los pocos productos que llegan al mercado.

En el estudio se analizaron más de 4.000 lanzamientos, equivalentes a casi 2.500 productos. La diferencia entre los números es que se consideró como diferentes lanzamientos el mismo producto en varios países. Se incluyeron más de 70 áreas terapéuticas, 8 países diferentes y se han analizado los lanzamientos entre 1996 y 2004. El estudio abarca hasta el 2004 porque la intención era seguir el producto en sus dos primeros años de lanzamiento.

Es curioso ver que de un país a otro hay variaciones importantes.

Antes de hacer este estudio tenemos que definir qué es un lanzamiento exitoso, y esto es lo que representa la gráfica 2. Definimos como un lanzamiento excelente cuando a los dos años desde su lanzamiento ha alcanzado la primera o segunda posición en términos de cuota de mercado.

El segundo factor es la efectividad promocional. En todos los países analizados se ha visto una relación entre la inversión promocional y la cuota de mercado alcanzada por cada país. Hemos definido como exitosos los productos que fueron capaces de alcanzar una importante cuota de mercado, pero con una inversión promocional inferior a la media de su mercado, o el retorno de inversión en su período, a lo que es la media nacional.

El último factor era la maximización de la oportunidad. Los primeros seis meses son críticos y lo que los productos farmacéuticos alcanzan en términos de cuota de mercado es estos seis meses, es un factor determinante por todo el ciclo de vida del producto farmacéutico. Hemos mirado la curva de penetración dentro de esta ventana de seis meses y hemos definido como exitosos los productos que tenían la curva más vertical y más penetrante dentro del mercado.

Utilizando estos tres factores, de los 4.000 productos el estudio llega a definir como exitosos únicamente a 35, así que el éxito con esta definición es muy restringente. Los datos del estudio son del mercado de calle. Esto significa que el aspecto hospitalario del mercado farmacéutico no fue incluido en este estudio. Muchos de los productos que seguramente fueron exitosos en el mercado hospitalario no están entre los 35, no porque no lo fueron, sino porque no fueron incluidos en el estudio.

De los 35 productos analizados 29 fueron nuevas entidades químicas, 5 fueron combinaciones fijas de otros productos que ya existían y otro una reformulación.

En términos de especialistas, en comparación con atención primaria, 20 fueron productos de especialistas y 15 productos dirigidos a Atención Primaria. De esos 35 productos, 21 fueron blockbusters.

Hay cuatro factores claves para que un producto se pueda considerar exitoso:

1. Involucrar a los decisores para expandir el mercado.

2. Adaptar la estrategia al mercado local.

3. El alineamiento interno de la organización.

4. Optimizar el desempeño en los primeros seis meses de lanzamiento.

Algunas de las informaciones del estudio justifican lo anterior:

El primero es involucrar a los decisores para expandir el mercado. ¿Qué significa expandir el mercado?; expandir el mercado es incrementar en número de pacientes: más pacientes con la misma condición después de estos lanzamientos fueron tratados con estos productos. También se puede expandir un mercado porque los nuevos productos tengan un precio muy superior a lo que existía previamente en el mercado y alcanzaron una cuota de mercado muy importante.

Hay varias formas de expandir el mercado, tenemos algunos ejemplos. Productos como Viagra, por ejemplo, que fue lanzado en un mercado que no existía, o Lipitor, que contrariamente fue lanzado en el mercado contra el colesterol donde ya había tratamientos disponibles. Así que las condiciones pueden variar mucho; el concepto clave es que todos los productos que se han calificado como exitosos expandieron el mercado en el cual se lanzaron.

Expandir el mercado significa tener un diálogo con todos los decisores, los prescriptores; el médico de Atención Primaria o especialista. La realidad es que los decisores se están ampliando más y los financiadores, los opinion leaders y los pacientes están creciendo en término de importancia en este diálogo que es importante tener en el lanzamiento del producto farmacéutico.

Fosamax, por ejemplo, que es un bifosfonato de Merck & Co. para el tratamiento de la osteoporosis, en términos de promoción no se limitaron a hablar solamente con los prescriptores, abrieron un diálogo muy claro con los financiadores y explicaron muy claramente con datos científicos el hecho que tratar con Fosamax a los pacientes con osteoporosis ahorraba gastos a la sanidad pública. Se dirigieron también a los prescriptores en términos educativos, hablaron con los pacientes para incrementar el conocimiento de la existencia de su tratamiento para prevenir la enfermedad. El resultado fue que antes del lanzamiento de Fosamax, un 15% de los pacientes con osteoporosis estaban tratados con bifosfonatos; dos años después del lanzamiento de Fosamax este porcentaje subió al 47 por ciento y en el año 2001 Fosamax era market leader dentro del mercado de la osteoporis. Así que, como vemos, involucrar todos los decisores ayuda a expandir el mercado y a alcanzar éxito en el lanzamiento.

El segundo punto es adaptarse localmente. El estudio ha utilizado una herramienta estadística con un modelo econométrico. El modelo fue capaz de aislar la visita médica como forma promocional y se identificó el peso que la visita tiene en términos de cuota de mercado en los primeros dos años. Como se ve en la gráfica 3 el peso de la visita varía muchísimo dependiendo del país. En los Estados Unidos la visita médica contribuye un 60 por ciento al éxito en términos de cuota de mercado del lanzamiento en los primeros dos años, y en el otro extremo de la gráfica tenemos un país como Reino Unido donde el peso de la visita es sólo del 15 por ciento.

Obviamente, este efecto no es aislado, es decir, si miramos España con un peso de la visita del 45 %, esto no significa que si no hiciéramos visita médica íbamos a alcanzar un 55 por ciento, porque hay un peso de varios factores en término promocional que es una sobreposición, una interrelación.

Pero sí nos dice que el lanzar un producto farmacéutico y en términos de hacer un budget de inversión promocional, habrá que tener en consideración estas variaciones entre los distintos países y la inversión en término de visitas que se destinará en un país como en Estados Unidos no puede ser la misma que un país como Inglaterra.

Es interesante ver la contraposición de esta gráfica, con la existencia, o no, de evaluación de economía de la salud en los diferentes países (Gráfica 4). La evaluación económica de la salud es algo que se está imponiendo cada vez más como diálogo entre las empresas farmacéuticas y los financiadores, es decir, hay autoridades que se ocupan de analizar el coste de un producto farmacéutico y ver en comparación con lo que tiene a disposición en términos de productos farmacéuticos para la misma condición, si efectivamente reembolsar este producto es coste efectivo.

En Estados Unidos y en Japón, que son los países donde el peso de la visita es mayor, la existencia de este tipo de evaluaciones no es importante. Al otro extremo, si miramos países como el Reino Unido y Canadá donde esos tipos de estudios es algo que se hace de manera muy sistemática, vemos que la influencia en el éxito de un producto farmacéutico pasó del prescriptor a los financiadores. En realidad, lo que nos dice la gráfica es que los financiadores son los que deciden el éxito, o no, de un producto farmacéutico, y entender qué tipo de diálogo se debe tener con estos financiadores es muy importante en un país como el Reino Unido, mientras el peso de este diálogo es menor en un país como los Estados Unidos.

España está a medio camino, aunque la tendencia tiende más a la derecha, hacia modelos como Reino Unido y Canadá y no a la dirección de países como Estados Unidos, lo que significa que probablemente el peso de la visita va disminuyendo, y el diálogo con los financiadores va aumentando en términos de importancia.

El tercer punto es el alineamiento de la organización. Si miramos los 35 productos y los 8 países, podemos ver que solamente el 20 por ciento de estos productos fueron exitosos en los cuatro factores y alcanzaron los tres factores en más de la mitad de los 8 países, lo que significa que productos exitosos tienen muchísimas dificultades para replicar su éxito de manera consistente en otros países.

La gráfica 5 muestra un listado de los lanzamientos más consistentes. La gráfica, que tiene en cuenta los tres factores que hemos mencionado al principio, y cuál es el más limitante. Es interesante ver que la efectividad promocional es el más limitante de los tres factores. ¿Qué significa? Que determinados productos no están en el grupo de lanzamientos exitosos porque sí alcanzaron una cuota de mercado muy alta, llegaron a ser primeros o segundos en el mercado en el área terapéutica donde se lanzaron, sí tuvieron una curva de aceptación muy vertical y muy penetrante, pero lo hicieron a un coste muy alto. La inversión promocional que realizaron para alcanzar los primeros dos resultados está en la media o por debajo de la curva de la media del país, y probablemente eso es una consecuencia de lo que son los objetivos de la compañía y si el objetivo de la compañía es alcanzar la primera o segunda posición en términos de cuota de mercado y no importa la cantidad de dinero que vamos a invertir, realmente el resultado va a ser así, pero es interesante ver que la efectividad promocional es el factor más limitante en términos de alcanzar el éxito, y significa que muchísimas compañías son capaces de alcanzar las primeras dos cosas, pero no saben cómo hacerlo de manera más eficaz.

Gráfica 5

El ultimo punto era Optimizar el desempeño en los primeros seis meses de lanzamiento.

La gráfica 6 muestra el porcentaje de productos que consiguieron cambiar de forma muy evidente la trayectoria del lanzamiento de los seis meses a los dos años. El máximo se da en Canadá, donde el 22 por ciento de todos los lanzamientos examinados consiguieron hacer esto. En el otro extremo tenemos un país como España, donde solamente el 8 por ciento consiguió cambiar las trayectorias de lanzamientos que se habían establecido en los primeros seis meses. Esto significa que cambiar un resultado en términos de penetración de mercado después de los seis meses es una excepción y no es la regla y en realidad si miramos países como Canadá, Italia y el Reino Unido, hay una explicación del entorno de mercado que nos hace capaces de entender un poco más por qué este número es superior en comparación con España. En Canadá hay varias provincias y la negociación de precio-reembolso se hace por provincia y lo que pasa es que un producto puede ser lanzado en una provincia en los primeros tres meses y luego lanzarlo en otra provincia en los siguientes seis o siete meses, así que en realidad, la trayectoria de lanzamientos varía porque el número de provincias en que se han lanzado estos productos está aumentando, así que no es una curva real de penetración.

En Italia hay muchísimos productos que se lanzan al mercado sin reembolso, y se hace la negociación de reembolso cuando el producto ya está en el mercado. Lo que pasa es que en el momento en que se alcanza el reembolso, la penetración de estos productos aumenta vertiginosamente. En un país como Reino Unido no hay regiones pero hay algo muy similar. Así que en realidad eliminando estos factores, países como Canadá, Italia y Reino Unido están exactamente en línea con los otros, y lo que significa que las oportunidades de cambiar una penetración de un producto después de los 6 meses son muy pocas, son del 8 por ciento, y a los 6 meses es el 2,5 por ciento del ciclo de vida del producto, y todo lo que es el resultado de lanzamiento de un producto farmacéutico se decide en este 2,5 por ciento del ciclo de vida.

Factores de éxito en España
La gráfica 7 muestra a la izquierda los productos en términos de dominio de mercado, efectividad promocional y maximización de oportunidad. En España se han identificado seis lanzamientos excelentes, y como ya se ha dicho, el factor más limitante es la efectividad promocional.

La curva del mercado que se representa a la derecha de la gráfica 7, muestra la relación entre inversión promocional y la cuota de mercado alcanzada. Es muy difícil estar por encima de esa curva. Sólo lo consiguieron estos seis productos.

Hay dos factores muy importantes. Uno es la correlación de las dos variables. Cuando la inversión promocional está correlacionada con la cuota de mercado alcanzada, y la otra es la pendiente de la curva de esta relación, que es la sensibilidad de la cantidad de dinero que se invierte en término promocional y la cantidad de mercado que se alcanza.

Como vemos en comparación con otros países, (gráfica 8) España es un mercado donde la correlación entre el esfuerzo promocional y el aumento de cuota es alta, pero la sensibilidad a la inversión es relativamente baja.

¿Qué significa? Que si comparamos, por ejemplo, España con un país como Francia, la cantidad de dinero que hay que poner para alcanzar la misma cuota de mercado es muy superior en España de lo que sería en Francia, o la pendiente de la curva en Francia es mucho más vertical que estas dos variables, de lo que es en España.

El caso de Cialis en España es bastante interesante. Es un producto que fue lanzado en 2003 y Lilly tenía una estrategia muy clara: sabían que iban a lanzar un producto en un mercado ya existente, pero además en un mercado donde la conexión mercado-marca existente era casi automática como era el caso del Viagra, de Pfizer. Lanzar como segundo en un mercado de este tipo es muy difícil porque los médicos y los pacientes tienden a pensar en la marca de referencia, en la primera en salir al mercado.

Lilly tenía muy claro que iba a ser inútil hacer lo mismo que hizo Pfizer en el momento en que lanzó Viagra, que fue una promoción masiva en varios canales y una apuesta muy clara por la Atención Primaria.

La estrategia de Lilly fue basar el lanzamiento en los magníficos resultados de los ensayos clínicos que habían realizado, e intentar mover el discurso del mercado de lo comercial a un discurso más científico, a utilizar las informaciones científicas que tenían y hacer que estas informaciones llegasen a los especialistas, es decir, lanzaron el producto basándose en que los ensayos clínicos demostraban una superioridad notable frente al Viagra y el canal principal en términos de prescriptores fueron los especialistas, no los médicos de Atención Primaria.

Hasta los cuatro primeros trimestres del lanzamiento de Cialis, la inversión que Lilly hizo en comparación con la media del área terapéutica en revistas era un 20 por ciento superior a los de los otros productos. ¿Qué hicieron entonces? Utilizaron las revistas como canal de promoción restando inversión a la visita médica. Los anuncios en prensa son más baratos, en términos de costes de inversión promocional, que la visita médica. Las revistas fueron un canal de promoción muy eficaz para la discusión y el diálogo posterior con los especialistas.

Lilly alcanzó con Cialis una cuota de mercado muy alta y con un mix promocional donde la cantidad de dinero que invirtieron fue muy inferior a lo que se hubiera invertido utilizando el Voice únicamente en términos de visita médica. Fue un resultado muy importante y además es bastante interesante el nivel de diferenciación que alcanzaron. Fue un lanzamiento donde utilizaron canales promocionales diferentes con lo que era la media del área terapéutica, y acertaron en dirigirse a especialistas, más que a Atención Primaria, y el mensaje fue muy claro y muy efectivo, basado en una mayor duración de acción de Cialis frente a Viagra.

El saber no basta.

Aunque los factores de éxito que hemos comentado para un lanzamiento exitoso parecen obvios, en realidad el 70 por ciento de personas que se entrevistaron en el estudio, reconocieron la influencia creciente de los financiadores, pero muy pocas compañías tenían a nivel de ensayos clínicos un plan para involucrar a los financiadores con algo que les sea útil, así que sabemos que tendremos que hablar con los financiadotes, pero no estamos haciendo nada para preparar este diálogo.

El 54 por ciento de las compañías entrevistadas utiliza todavía la experiencia previa y la dimensión del mercado como base para el budget promocional. Esto está muy bien si la experiencia previa fue una experiencia positiva, pero si esta experiencia previa fue un fracaso, ¿qué hacer?, ¿vamos a repetir exactamente lo mismo? Y en realidad la dimensión del mercado no es el único factor importante en términos de asignar un budget promocional. Hemos visto anteriormente la diferencia entre un país como Estados Unidos e Inglaterra o Inglaterra y España. En términos de mercado farmacéutico Inglaterra es más grande que España, pero hemos visto que la visita tiene un peso muy superior en España que en Inglaterra, así que ahí la dimensión ya no cuadra. Probablemente España necesitaría un budget en términos de inversión promocional superior a un país como Inglaterra.

El tercer punto fue el alineamiento de la organización. El 45 por ciento de los entrevistados reconocen un problema serio dentro de la empresa el hecho de trabajar de manera aislada.

El estudio dice que solamente el 7 por ciento de los entrevistados establecen planes de contingencias para sus lanzamientos, lo que significa que si algo va mal en el momento en que están lanzando el producto, no saben cómo rectificar ni cambiar la estrategia que se decidió antes del lanzamiento, y como hemos visto, en estos seis primeros meses se decide toda la evolución futura del producto.

Es muy importante invertir pronto y de manera eficaz e involucrar los decisores que tienen que ser identificados en base al producto que vamos a lanzar en el mercado, y a la estrategia del lanzamiento y se tiene que identificar cuál es la mejor estrategia para expandir el mercado. Tenemos que adaptar la inversión promocional a la realidad del país, a la realidad del tipo de decisores y en función del área terapéutica.

Tenemos que alinear los objetivos a nivel clínico, comercial, a nivel de país y de área terapéutica y a nivel global y local.

Hay que preparar con antelación al lanzamiento un sistema de seguimiento del desempeño que nos pueda indicar de manera predictiva las cosas que van mal. Hay indicadores típicos como market share, share of voice, etc., pero pueden existir otros que nos lleven a un conocimiento de lo que es la performance del producto farmacéutico y que pueden darnos una predicción de lo que va a pasar en el futuro.