El cliente me llamó con una petición muy urgente. ¿Podía volar hasta Munich y solucionar una crisis muy importante? Estuve de acuerdo en hacerlo, pero después de oir un breve resumen del problema no estuve muy seguro de poder encontrar ninguna solución. Estaba preocupado por el hecho de que cualquier cosa que hiciera sería ya insuficiente, y se haría demasiado tarde.

Dieciocho meses antes, dos famosas compañías internacionales - una japonesa y otra alemana - habían firmado un acuerdo de empresa en participación para desarrollar, producir y lanzar un producto con un potencial de captación de un mercado totalmente nuevo. La empresa en participación combinaría la experiencia en el marketing de una de las compañías con la experiencia en la tecnología y el diseño de la otra compañía (mi cliente).

Para los miembros del Consejo de Administración de ambas compañías, esto debía parecer el matrimonio comercial perfecto. Unas pocas semanas después de haberse firmado este pacto, un grupo de ingenieros de diseño japoneses fue enviado a trabajar junto con un grupo alemán, de un tamaño y una experiencia similares, en una de las fábricas de la compañía alemana.

Pero... unos pocos días después de su llegada, los ingenieros japoneses estaban absolutamente conmocionados. Pensaban que sus colaboradores alemanes eran maleducados e inflexibles. Los alemanes interrumpían durante las reuniones y las presentaciones, y no querían llegar a ningún consenso durante las numerosas reuniones ‘previas a la reunión’, que eran unas reuniones en grupos muy pequeños y que son una parte integral de la cultura de los negocios japonesa. Los japoneses se sentían muy incómodos con la manera en que los alemanes les expresaban su desacuerdo de una manera muy directa, los japoneses tenían la sensación de estar ‘perdiendo prestigio’ y de que era imposible tener unas discusiones armoniosas. ¿Y por qué los alemanes se marchaban de la fábrica por la tarde antes de haber terminado todo el trabajo?

En cuanto a los alemanes, ellos tampoco estaban muy contentos con los japoneses, ya que muchos de ellos parecían incapaces de hablar en inglés, el supuesto idioma común del equipo. Los alemanes se quejaban de que ni tan siquiera aquellos japoneses que podían hablar inglés expresaban sus opiniones de una manera clara y franca. ¿Qué era lo que pensaban realmente los japoneses detrás de aquellas inexpresivas caras?

Cuando me llamaron, las dos partes ya no se hablaban entre ellas. Las opiniones que me transmitieron cada una de las partes sobre la otra sólo pueden describirse de racistas. La comunicación se había roto completamente. Hice todo lo que pude, pero ya era demasiado tarde. El proyecto quedó interrumpido unos meses más tarde.

¿El coste para las dos compañías? Decenas de millones de dólares, según una de las fuentes internas.
 
¿Qué es lo que había fallado?
¿Cómo debían haber gestionado esta situación las dos compañías?

La respuesta es que las dos organizaciones deberían haber sido conscientes, desde el primer momento, de los peligros que pueden surgir entre los equipos - o las personas - de diferentes culturas que se reúnen de repente en un lugar de trabajo. Esto sucede cuando una cultura europea debe trabajar junto con una cultura asiática. Pero también sucede cuando deben trabajar juntas diferentes culturas europeas.

Por desgracia, no es muy habitual que los altos cargos de las organizaciones europeas se tomen en serio las diferencias interculturales al adoptar decisiones sobre fusiones, adquisiciones, empresas en participación y acuerdos de licencia en ámbito internacional. Tampoco ayuda a solucionar este problema el hecho que los accionistas institucionales, los analistas e incluso los periodistas económicos, rara vez consideren las diferencias interculturales como algo realmente importante.

Aún así, existen muchas pruebas de que las diferencias interculturales son una de las principales razones por las que fracasan los acuerdos internacionales.

Cuando se intentan salvar las diferencias culturales, los altos cargos intentan crear una cultura organizativa común. Pero esto sólo funciona si reconocen que sus culturas nacionales tienen una gran influencia sobre las culturas organizativas. Por desgracia, no es muy habitual que los altos cargos tengan en cuenta la manera en que las personas de los niveles más bajos de la jerarquía o los integrantes del nuevo equipo del proyecto celebrarán las reuniones, tomarán decisiones, solucionarán los problemas, dirigirán al personal y comunicarán sus propuestas. Pero todos estos ‘procesos operativos estándar’ (SOP) se llevan a cabo de muchas maneras diferentes por parte de las personas de diferentes culturas.

El problema está en que cada cultura asume su manera de hacer las cosas como la manera ‘normal’. Las desviaciones no explicadas con relación a estas normas se perciben como indignas de confianza y peligrosas. La gente piensa: ‘¿Podemos fiarnos de la gente de otros países o de otras culturas que hacen las cosas de esta manera tan extraña?’.

En el caso de las compañías alemana y japonesa, ninguna de las organizaciones explicó a su gente las actitudes y el comportamiento culturales de la otra parte. No se brindó ninguna oportunidad al nuevo equipo para que discutiera sus diferencias (ni sus similitudes – tanto los japoneses como los alemanes suelen ser muy puntuales y en las reuniones prefieren disponer de unas agendas claras y detalladas). Los integrantes del equipo no dispusieron de ninguna oportunidad de establecer la mejor manera de trabajar juntos: ponerse de acuerdo en sus SOP y crear así una colaboración eficaz y armoniosa.
 
¿Cuál es la solución?
¿Cómo puede evitarse el caro desastre que se ha descrito más arriba?

Los diferentes tipos de acuerdos internacionales precisarán de diversas soluciones. Mi compañía, Canning, ha ayudado a muchas organizaciones a encontrar y aplicar la combinación correcta de soluciones para las cuestiones interculturales desde 1965, y ha desarrollado diversas intervenciones altamente eficaces para diferentes tipos de acuerdos.

Algunas veces, por ejemplo, la respuesta puede estar en formar intensivamente al personal clave tanto en el idioma como en las cuestiones interculturales. También existe la posibilidad de que nosotros estemos presentes la primera vez que se reune un nuevo equipo multinacional. Nosotros ayudamos a los miembros del equipo a ser conscientes de las diferencias y las similitudes interculturales de sus nuevos colegas, y facilitamos así el hecho de llegar a un acuerdo común sobre cuáles serán los SOP del nuevo equipo. Otras veces podemos impartir una serie de cursos interculturales genéricos para que el personal se dé cuenta de que ‘la manera en que hacemos las cosas aquí’ no es necesariamente la manera en que Klaus, John o Françoise hacen las cosas allí.

Renault, por ejemplo, decidió ya en la primera fase de su alianza con Nissan que realizaría una inversión importante en la formación intercultural, en cursos de trabajo en equipo y en la asesoría para los directivos de todos los niveles de la compañía. Las experiencias previas en iniciativas de colaboración internacionales, incluso dentro de Europa, les había enseñado la necesidad de comprender los aspectos culturales de sus nuevos socios japoneses. Desde el año 2000, Canning ha formado a más de 1.550 empleados de Renault, la mayoría de ellos franceses, en más de 140 cursos impartidos en París sobre la cultura comercial japonesa. Y desde el año 2002, la oficina que tiene Canning en Tokio ha impartido un curso similar sobre la cultura francesa a más de 450 empleados de Nissan. El personal británico de ambas compañías ha aprendido aspectos de las culturas comerciales francesa y japonesa, y los empleados franceses también han examinado la manera que tienen los americanos de conducir los negocios.

¿El resultado? A diferencia del desastroso caso germano-japonés descrito más arriba, la alianza Renault-Nissan ha tenido un gran éxito. Muchos de los niveles directivos más altos dentro de ambas compañías reconocen de manera clara que tal éxito se debe sobre todo a los esfuerzos conscientes que se han hecho para construir la comprensión intercultural desde el principio.
 
¿Qué tipo de formación en habilidades interculturales funciona realmente?
En Canning creemos que existen cuatro pasos clave para construir con éxito la conciencia intercultural.

En primer lugar, Vd. debe conocerse a sí mismo. Vd. debe identificar y ser consciente de qué es lo que constituye el comportamiento ‘normal’ para Vd. ¿Cuáles son sus valores? ¿Cómo ve el mundo? ¿Qué tipo de comportamientos e ideas preconcebidas considera como la norma en las relaciones sociales y comerciales? Sólo podrá gestionar correctamente las diferencias interculturales si entiende que Vd. mismo no es un observador neutral. Todos nosotros tenemos prejuicios sobre las otras culturas, y también solemos tener unas opiniones muy fuertes sobre cuál es el comportamiento ‘normal.’ Vd. deberá entender esto antes de proceder al siguiente paso.

En segundo lugar, debe conocerlos a ellos. Debe entender los factores que han determinado lo que sus homólogos de diferentes países consideran como la norma. En Canning nos gusta analizarlo a partir de tres aspectos, a los cuales nos referimos como Hechos Actitudes Comportamiento. Este análisis se basa en los hechos (por ejemplo, los factores geográficos, demográficos, históricos, religiosos, educativos y económicos) que han creado las actitudes, que a su vez dan forma al comportamiento de la gente procedente de la cultura en particular con la que Vd. trata. Y nos centramos en cinco cuestiones clave:

- el tiempo (por ejemplo, ¿Cuán importante es la puntualidad y el cumplimiento de los plazos?)

- la verdad (por ejemplo, ¿Cuál es su actitud hacia la honestidad, lo correcto y lo incorrecto?)

- las relaciones interpersonales (por ejemplo, ¿Qué tipo de relaciones tienen con las personas que son mayores que ellos en edad o que ocupan posiciones más importantes en la jerarquía?)

- la condición humana (por ejemplo, ¿Cuál es su actitud ante los riesgos? ¿Creen que pueden elegir libremente?)

- la comunicación (por ejemplo, ¿Les gusta ser francos y directos?)

Todos y cada uno de nosotros, incluso personas del mismo país, vemos estos factores de maneras diferentes hasta cierto punto, pero la gente de un mismo país tienden a mostrar generalmente unos ciertos ‘agrupamientos’ en sus presunciones y actitudes culturales. Al examinar estos agrupamientos, es posible construir una imagen muy útil del tipo de percepciones y actitudes culturales que con toda probabilidad influirán a la gente del país en cuestión.

El tercer paso para gestionar las diferencias interculturales es saber cómo le ven los otros. Es muy importante ser consciente de la manera en que la gente de otras culturas le perciben a Vd. y a su cultura. Debe ser especialmente consciente de cualquier imagen negativa que puedan tener sobre su cultura. Y aprender a superar estas percepciones negativas.

El paso final es aprender a adaptar su estilo de comunicación, pero al mismo tiempo seguir siendo fiel a sus propios valores. En nuestros cursos realizamos muchas simulaciones y juegos de interpretación de papeles para ayudar a la gente a conseguirlo. Los lectores de la Europa continental pueden encontrar divertido saber que cuando trabajamos con participantes británicos y americanos, intentamos enseñarles inglés… lo que nosotros conocemos como “Offshore English” (algo así como “inglés para no ingleses”). Se trata de un idioma sin estructuras complicadas y frases hechas muy coloristas, hablado de manera lenta y clara. Les explicamos la historia verdadera de una línea aérea del este asiático que quería comprar simuladores de vuelo. Los pilotos de la línea aérea debían recibir formación en inglés para utilizar estos simuladores. Los negociadores de la línea aérea se encontraron con que el inglés utilizado por el equipo de ventas del proveedor francés era más sencillo de comprender que el inglés utilizado por la competencia británica. En consecuencia, seleccionaron al proveedor francés.

Voy a terminar con otra historia real. Estaba impartiendo un curso intercultural para Cap Gemini en un bello castillo de las afueras de París. Había 16 participantes - de los Estados Unidos, Francia, los Países Bajos, el Reino Unido e Italia. Todos ellos realizaban tareas similares - instalar sistemas de IT muy sofisticados en grandes compañías internacionales - y todos estaban cerca de los 30 años. Habían terminado de realizar un juego de interpretación de papeles para simular la negociación de un contrato internacional. La negociación no había terminado con éxito. Miré por toda la habitación y planteé una pregunta a uno de los americanos: "¿Qué es un contrato?" Me miró como si yo fuera estúpido. "Define el acuerdo comercial. Es la Biblia." Observé que Máximo, de Roma, quería intervenir. Negó con la cabeza mirando a su colega americano y, creando una especie de entramado con sus manos delante de su cara, dijo, con pasión: "¡Un contrato es una prisión!" Uno de los franceses se encogió de hombros y dijo: "Tienes un montón de cláusulas que pueden interpretarse de muchas maneras diferentes." Mientras tanto, los tres chicos holandeses habían estado discutiendo entre ellos. Uno de ellos dijo: "Podríamos llamarlo un documento de seguro." Los ingleses sonrieron y dijeron que estaban de acuerdo con los holandeses. Los mismos trabajos, la misma edad, diferentes culturas.

* Richard Pooley dirige la oficina de Londres de Canning, una organización para la formación en gestión internacional, desarrollo y comunicación que ofrece una amplia gama de cursos, y asesoría, a organizaciones internacionales que desean garantizar que su gente tendrá las máximas capacidades para tratar las diferencias interculturales y desplegar estas habilidades en beneficio de las actividades comerciales. Para ponerse en contacto con él, puede llamar al teléfono + 44 (0)20 7370 1055, o escribir a richard.pooley@canning.co.uk