¿Cómo se extraen y se trabajan los datos observacionales de salud? Un desafío para la farmacovigilancia
El acto estuvo presidido por José Luis Velasco, director general de Lilly, la introducción del acto corrió a cargo de Amelia Bruno, presidenta de AIMFA y la moderación de la jornada fue realizada por Angel Bonet, socio de Daemon Quest.
Retos del sector El sector tiene un problema importante de imagen, y no sólo en Estados Unidos, es más bien un problema global. La siguiente gráfica muestra la pobre reputación que los consumidores otorgan a la industria farmacéutica en los Estados Unidos, que se acerca a parámetros de industrias con tan mala imagen como la tabaquera. Aunque no lo comentó Velasco, esta situación es el resultado de la nefasta gestión que ha hecho la industria sobre el acceso de los pobres a los retrovirales en los países del Tercer Mundo.
Pese a todo, la rentabilidad del sector sigue estando por encima de la rentabilidad media de la industria, aunque a partir del 2002 se observa ya una senda decreciente.
El ciclo de investigación del sector es un largo y tortuoso camino. Se necesitan más de 16 años de investigación y probar con más 10.000 componentes, para que una nueva entidad química vea la luz del mercado. Los costes en ese sentido siguen creciendo de forma espectacular, ya que en 20 años se ha pasado de un coste medio de 138 millones de dólares a más de 800 millones en el 2002, para poder sintetizar y comercializar un nuevo fármaco. Además, los resultados de los últimos tiempos tampoco son muy alentadores. Del total de evaluaciones que las autoridades sanitarias han realizado en España de los últimos lanzamientos (2003-2004), tan sólo un 7% de los principios activos han conseguido el status de innovación terapéutica. Otro factor importante que está determinando el mercado es el recorte en los años de exclusividad que un producto goza en el mercado. La siguiente gráfica es un buen ejemplo de ello, donde se observa como Inderal (1965) gozó con 13 años de "tranqulidad" y en cambio, el Celebrex de Pfizer estuvo sólo unos pocos meses.
Las redes de ventas siguen aumentando, tanto en Europa como en América y la creencia de los expertos es que la tendencia será en seguir aumentando las fuerzas de ventas según muestra una reciente encuesta de Ernst & Young entre ejecutivos de máximo nivel del sector.
En este entorno tan competitivo, los criterios de éxito pasan forzosamente por criterios de segmentación, tanto de pacientes, como de médicos, aunque con diferentes parámetros unos de otros. El camino hacia la excelencia ha de pasar por el cambio de la perspectiva del negocio enfocado al cliente y acostumbrarnos a utilizar la comunicación multicanal.
El reto del Siglo XXI: Fidelización para Fidelizar Chiesa comentó que no nos estamos dando cuenta de los cambios que está sufriendo la distribución en la industria. No se segmenta bien el mercado, ni por parte del fabricante, ni por parte de la distribución: Hay confusión entre canales y una falta de reglas claras de juego "yo gano - tú ganas". En la actualidad tenemos una alta rotación en los equipos comerciales (baja fidelización) y una baja o nula Fidelización del Cliente / Usuario Final y las estrategias se centran casi exclusivamente en términos de dinero. Ante los retos de futuro de la industria, la solución, según Chiesa, pasa por profesionalizar y fidelizar nuestras organizaciones comerciales. Chiesa definió los 7 roles principales de un director de ventas:
1. OBJETIVOS
2. PLANIFICACION
3. ORGANIZACION
4. MEDICION
5. ANIMACION
6. CAPACITACION
7. AUTOGESTION
Según Chiesa, hay tres tipos de personas: La motivación de los equipos es un aspecto fundamental para el desarrollo de nuestro producto en el mercado y ésta no es tarea fácil. Las recetas de Chiesa para lograr un mejor y mayor crecimiento comercial son estas:
- Preocuparnos (de verdad) por el Cliente.
Estrategia comercial en el Canal Farmacias con productos maduros En 1972, Dermofarm nació como una empresa orientada a la fabricación y comercialización de productos de cosmética en farmacia. Durante los 90, por compras de empresas a nivel internacional pierden, primero RoC y después Lutsine, dos marcas emblemáticas de cosmética farmacéutica. Estos acontecimientos obligan a la empresa a crear sus propias marcas de cosmética. A partir de esta fecha, Dermofarm entra en una dinámica de lanzamientos y reposicionamientos innovadores, que les llevan hasta la reorganización y reposicionamiento de la propia empresa. Hace ya casi dos años, la empresa comenzó un proceso de reorganización que les ha permitido centrarse en su "core business", es decir, en la creación de marcas de cosmética.
Este proceso les ha permitido: Dermofarm era una compañía que tenía 10 marcas y competía en tres mercados distintos: cosmética, EFP's y complementos alimentarios. Los posicionamientos de sus principales marcas no estaban claros, o habían quedado desfasados. Eran distribuidores de terceros en España y tenían dos redes de ventas que totalizaban 52 personas, distribuyendo directamente a 8.500 farmacias y parafarmacias. Actualmente, Dermofarm se ha centrado en las marcas de cosmética. Los reposicionamientos efectuados probaron ser muy bien aceptados y ayudaron a clarificar las políticas de cada marca. Distribuyen solamente sus marcas. Se fusionaron las redes de ventas, quedando un total de 32 personas y 3 jefes de zona. Se distribuye a 6.000 farmacias y venden un 60% más que en el momento que se hizo la fusión. En definitiva, son más rentables. Sebasti definió los siguientes factores de éxito: 1- Innovación sobre todas las cosas:
2-Flexibilidad.
¿Qué nos permite el Targeting?
- Hacer una mejor segmentación.
Customer Intelligence Angel Bonet mostró los resultados positivos de la aplicación del targeting en tres empresas que no son farmacéuticas, como TPI, Bankinter y la cerveza Estrella de Galicia. Oscar Díez se centró ya en el sector farmacéutico. Díez comenzó esgrimiendo las actuaciones que ha hecho la Administración frente a la industria farmacéutica: Contención del gasto por parte de la administración, regulación de la visita médica, precios de referencia, visados, tasa del 4% y comentó que la industria poco ha hecho ante ello. Definió 5 áreas de mejora clave en las compañías para llegar a un modelo de Customer Intelligence eficaz:
1. Calidad de la información de clientes.
Cómo impulsar las Plataformas de Información hacia la acción de marketing y ventas. Modelo 5C's Para Sacristán existen tres etapas en la gestión de las plataformas de información para convertirlas en acción de marketing:
1ª Etapa: INFORMACIÓN LOCALIZADA
2ª Etapa: INFORMACIÓN CONECTADA
3ª Etapa: INFORMACIÓN RELACIONADA
Sacristán definió el Modelo 5C's como: En definitiva, definió como plataformas de información como el arte de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acción.
Productividad Red de Ventas. Proyecto Continuous Improvement de BMS El proyecto Continuous Improvement nació como necesidad de optimizar los procesos de producción: incrementar la productividad y mejora de la calidad, identificando las mejores prácticas, organizando los distintos elementos y homogeneizando métodos para conseguir una disminución de costes. La realidad del día a día en las áreas comerciales es que la venta tiene un porcentaje importante de "arte", de saber vender, y un porcentaje que se basa en la disponibilidad de herramientas que faciliten la venta. También es cierto que los mejores vendedores "no necesitan" iniciativas que les ayuden a mejorar su productividad y que ninguna red de ventas de ninguna compañía está formada sólo por "los mejores vendedores". Por otra parte, cualquier iniciativa de hacer "algo diferente" se enfrenta a una natural resistencia al cambio. Los objetivos del proyecto Continuous Improvement se centran en:
- Identificar los drivers de Productividad en Ventas para Vendedores y Gerentes de Área. Flujo del proceso C.I, Project
Después de que los ponentes explicaran el detalle de este proyecto de Bristol Myers Squibb, y que dada su extensión, no podemos reproducir en estas páginas, los resultados conseguidos, según comentaron, fueron los siguientes:
- Identificaron las mejores prácticas.
El año que viene… más.
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Integrar los últimos avances tecnológicos en el laboratorio para optimizar los recursos es algo que no se cuestiona ninguna compañía farmacéutica hoy en día, pero ¿pasa lo mismo con la gestión de la cadena gráfica de sus packagings y prospectos?