1. De dónde venimos y a dónde vamos
Ariesgo de incurrir en la inexactitud propia de cualquier generalización, a mí me ha parecido desde siempre, que desde que el primer capataz de una galera egipcia asumió el mando de los recursos que alguien puso a su disposición, hasta que el más sofisticado Director de Recursos Humanos de la costa oeste de los Estados Unidos, tal vez procedente de la Universidad de Kent, graduado magna cum laude, ocupó su puesto, la función de Recursos Humanos permanece, en su esencia, inmutable: entonces y ahora, se trataba y se trata de obtener la máxima rentabilidad posible del capital humano de la empresa.

Todo lo demás cambió, y cuánto: cambiaron los presupuestos ideológicos, filosóficos y jurídicos; cambió el modelo de relación del individuo con la organización, cambiaron los modos de producción; las ciencias sociales lograron avances fundamentales que influyeron no sólo en las palpables mejoras en las condiciones de vida de los trabajadores, sino en nuevo concepto de productividad, a partir de ingredientes tales como motivación o satisfacción.

Cambió, por último, y sigue cambiando día a día, el mismo concepto de "empresa". Y en este punto, sin remontarnos al paleolítico industrial, estamos asistiendo a la espectacular transformación de las viejas estructuras mastodónticas, inmutables, con cientos de miles, literalmente, de empleados, con su organigrama en bronce en el mármol del Gran Hall de la Sede Central, en organizaciones difusas, versátiles, lindantes con lo virtual que están llevando hasta el límite de lo posible, si es que existe, el principio de que la empresa no es más que un centro de imputación de intereses.

Por lo que se refiere a la función de Recursos Humanos podríamos estar también asistiendo al mismo fenómeno: a su conversión en un centro de planificación estratégica, dotado de medios de verificación y control para asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos. Lejos, a medio siglo de distancia, quedaron las viejas direcciones de personal, encargadas en la práctica de poco más que la mera gestión administrativa. A su debido tiempo, a partir de las consecuencias de la primera Ley de Convenios Colectivos, año 58, dieron paso a los nuevos Jefes, Directores de Relaciones Industriales, traídos a escena por las incipientes necesidades de negociar, actividad impensable en la fase anterior. Oportunamente, años 70, de la mano de multinacionales, especialmente las de origen anglosajón, irrumpieron los Directores de Recursos Humanos, vistos con tanta extrañeza por sus predecesores como ellos lo habían sido por los suyos: gentes con lenguaje novedoso (compensación, beneficios, motivación, comunicación, clima, gestión por competencias, etc).

¿Y ahora? Estamos llegando a la fase superior: al área de Recursos Humanos empieza a afectarle la fiebre de la exteriorización, como a todas las demás áreas y funciones de la empresa. Se empieza, se sigue, el proceso de profundizar en qué es exactamente el corazón del negocio, cuáles son sus últimas fronteras, y se cae en la cuenta de que, efectivamente, Recursos Humanos sigue siendo, con Producción, Ventas y Finanzas, uno de "los cuatro grandes", pero que una cosa es el carácter esencial de la función y otra muy distinta, el preciso modo, el proceso y el procedimiento de ponerla en práctica. Y aquí estamos, hoy en pleno debate. Nótese, no obstante, que cada uno de los cambios anteriores (de Jefe de Personal, a Director de Recursos Humanos) ha coincidido en el tiempo y en el espacio con profundas mutaciones en el entramado social y productivo, y que no parece necesario resaltar especialmente hasta qué punto el siglo XXI empieza a diferenciarse del precedente.

2.Pero ¿puede exteriorizarse recursos humanos
Si y no, o lo que es lo mismo, sí; o más precisamente, depende de qué entendamos por exteriorización y qué por Recursos Humanos.

Si por exteriorización entendemos la desaparición pura y simple de todo vestigio de organización al servicio de la función de Recursos Humanos del seno de la Empresa, no. Puede haber quien piense lo contrario pero, en mi opinión, el riesgo linda con la temeridad. Si por Recursos Humanos entendemos, como decía al principio la búsqueda de la optimización de los recursos personales de la organización, tampoco.

Pero, si por exteriorización entendemos un proceso a través del cual se llevan desde fuera de la organización un conjunto de tareas, servicios, procesos y procedimientos, bajo estricto control de la organización primigenia y guardando, desde luego, celosamente, la asunción de decisiones clave y el riguroso control de los resultados, de la calidad del servicio e, incluso, el vital aspecto de la satisfacción del cliente interno, indudablemente sí.

De hecho, la pregunta ya está contestada en la medida en que la inmensa mayoría de las organizaciones han sacado fuera de sus muros, actividades antaño ejercidas por la propia estructura (servicios jurídicos, o nóminas, o actividades de formación, o ciertas manifestaciones de la comunicación, por ejemplo).

3.Qué y Cómo
Tenemos abundantes ejemplos que, deber de confidencialidad aparte, nos permite asegurar que, salvo las funciones esenciales antes comentadas, todo lo demás es susceptible de gestión externa.

Todo dependerá de una serie de variables tales como la estructura más o menos descentralizada de la Empresa, su propia filosofía y, en razón de ella, el mayor o menor énfasis que se ponga en uno u otro aspecto de la función; el grado de desarrollo tecnológico de la empresa; el sector al que pertenezca, la cultura de la Empresa, y el nivel de sus empleados; de cómo, incluso, esté evolucionando su cuenta de resultados. Factores todos ellos que nos llevan en Gestolasa a mantener un axioma: abominamos del pret a porter. En materia de exteriorización sólo se puede trabajar con trajes a medida y, si se me permite la expresión, de alta costura.

Porque como no hay dos empresas iguales, no hay, no puede haber, dos problemas iguales y, por tanto, dos soluciones iguales. Conocemos casos, tal vez los menos, en que la exteriorización se ha llevado al extremo y la función se ha reducido al máximo: un Director reportando a Presidente, una Secretaria y dos supervisores correspondientes a las áreas de Relaciones Laborales y Organización y Desarrollo. En el extremo opuesto también conocemos quién ha limitado el proceso a la exteriorización integral de la nómina. Y en medio, casi cualquier ejemplo que quisiésemos buscar (exteriorización de las relaciones industriales, o de la formación, o de la selección, o de la seguridad y salud laboral, o de cualesquiera de sus combinaciones) podríamos ponerle nombre, si la discreción no nos lo impidiera.

Lo único susceptible de generalización es el método: análisis en común de los límites del problema, diseño detallado de la operación, establecimiento de los mecanismos de verificación y control, designación de interlocutores de uno y otra parte, definición de plazos, precios, y causas y modo de revisión o rescisión del acuerdo.

4.Y todo esto ¿por qué?
Sobre la base, como decíamos, de un diseño flexible que toma en cuenta todas y sólo las necesidades concretas de una empresa concreta, la exteriorización asegura dos tipos de ventajas diferentes, pero ambas interesantes.

Desde el punto de vista estrictamente económico, el proceso que comentamos, evita o reduce sensiblemente inversiones futuras, que se desplazan al adjudicatario de la operación, convierte, por definición, costes fijos en variables y, en la mayoría de los casos, reduce el importe absoluto del gasto. Cuando ello no es así es que al adjudicatario se le han atribuido funciones que, o no se habrán desarrollado en la organización, o se habían abandonado por no importa qué razones.

Pero, el dinero no lo es todo, por importante que sea. Es en el área estrictamente operativa donde se obtienen las más evidentes ventajas, derivadas casi siempre de las consecuencias de la naturaleza temporal, contractual, reversible de la propia operación: la empresa contará con equipos altamente cualificados para desarrollar las tareas transferidas, o el adjudicatario perderá el contrato. La eficacia en su gestión será aún más vital para el adjudicatario que para el Empresa principal, porque se juega su supervivencia: o se preocupa de capacitar permanentemente a sus efectivos mirando cada día qué novedad ofrece el mercado, o pasará a la historia.

Al final, este cúmulo de condiciones objetivas lleva, inexorablemente, a una optimización y agilización constante de los procesos porque está en juego tanto la satisfacción del cliente, como su propio margen operativo. En según qué modelo de exteriorización, hasta puede verificarse un menor desgaste interno de la cara visible de la Empresa ante los interlocutores sociales, y una menor conflictividad.

Por supuesto, y a riesgo de generalizar una vez más, las diferencias entre sectores, son palpables. No es lo mismo el proceso que pueda pensarse para una empresa manufacturera del metal, por ejemplo, intensiva en mano de obra, y con un predominio abrumador del grupo de operarios que otro caso, tan evidentemente diferente, como una empresa del sector farmacéutico, intensiva en investigación, con un alto grado de desarrollo tecnológico y una plantilla evolucionada culturalmente, ya de origen, e inmersa en una cultura de última generación. Aseguramos que no es concesión alguna al órgano que nos publica este artículo, si decimos que, como en casi todas las manifestaciones de la vida, las cosas rara vez ocurren por casualidad: el desarrollo es un concepto esencialmente global, que no cabe acotarlo al laboratorio de investigación: una industria evolucionada, como la farmacéutica, está atenta y tenemos buenas pruebas a las tendencias que trascienden lo que pueda ser una simple moda y como tal, pasajera.