En torno a la década de los años 70, las organizaciones sostenían que la clave del éxito se basaba en el Producto. La novedad, la calidad y la competitividad del producto aportaban la diferencia y daban la oportunidad de destacar frente a las demás empresas del sector farmacéutico.

En la siguiente década, la de los años 80, la clave ya no era sólamente, disponer del producto, sino que éste, por el nivel de competencia, debía ser vendido y para esto, era fundamental adiestrar a nuestros visitadores en Técnicas de Ventas. De hecho es lógico, los nuevos vendedores son formados y entrenados en estas herramientas de trabajo, que han terminado por convertirse en un curso más dentro del Plan Formativo a corto y medio plazo de las empresas.

Más tarde, en la década de los 90, las estrategias de ventas, y sobre todo el Márketing, adquirieron preponderancia y no se entendía cómo se podía tener éxito empresarial si no existía el producto, el vendedor sabía utilizar las técnicas adecuadas y se posicionaba el producto con una estrategia determinada.

Sin embargo, en esta década que comenzamos, cuando dominamos los parámetros anteriores, la clave del éxito además de estos, recaen sobre las PERSONAS que componen la organización.

Las personas constituyen el capital intelectual de la empresa, y el mayor desafío de hoy, es lograr su desa-rrollo a través del desarrollo de sus componentes. Pero el desarrollo, puede tener dos vertientes bien distintas, ambas basadas en la Formación; por una parte, el desarrollo de conocimientos, tarea relativamente fácil y por otro, el desarrollo de comportamientos o conductas, de una complejidad formativa mucho más importante pero que diferencia a nuestras redes de ventas de la de otras organizaciones y les aporta un valor añadido. Para esto, lo fundamental es hacer que los responsables de la formación, sean capaces de desarrollar las competencias de sus vendedores.

En investigaciones realizadas en más de 5.000 puestos de trabajo, se ha llegado a la conclusión de que los conocimientos y las habilidades, determinan el éxito en un 5%, mientras que el desarrollo de los comportamientos y valores, lo determinan en el 95%.

Las competencias deben tener tres características básicas: La independencia, que hace referencia al hecho de que puedan se aplicadas en diferentes situaciones de trabajo, la especificidad que implica que deben ser específicas de cada organización y que responden al proceso productivo de la misma y la localización, que conlleva que estén ligadas a la persona y no al puesto de trabajo. El desarrollo de estas competencias, mediante el adecuado Plan Formativo, permite el cumplimiento de tareas cada vez más complejas además de una motivación añadida que lleva al éxito empresarial y personal. Al desarrollar las competencias de los visitadores, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

En este sentido, lograr el desarrollo de personas en áreas como son la de gestión personal y de pensamiento, otras como las de influencia y orientación al logro, así como algunas no menos importantes como pudiesen ser la de liderazgo, empowerment, expertise, creatividad, etc, no es tarea fácil y requiere de formadores con una perspectiva global amplia y en último término, también requiere que estos formadores formen así mismo a los mandos intermedios que, a largo plazo, tomarán para sí la tarea de continuar el desa-rrollo de los visitadores que conforman su equipo, mediante las correspondientes acciones de coaching, mentoring, etc.

Llegados a este punto, la pregunta que cualquier responsable de formación debe hacerse es muy concreta ¿Este desarrollo de personas, que tiene su base en la formación, debe ser interno o externo?

Ambas soluciones pueden ser válidas, lo que ocurre es que en muchas ocasiones, los departamentos internos se hallan sometidos a intensas cargas de trabajo que no permiten la realización de unas tareas que pueden tener una complejidad importante. Sin embargo, los formadores externos, conociendo muy bien la organización, las necesidades de ésta y su filosofía, pueden describir mejor la situación, realizar un diagnóstico y una evaluación más certera y proporcionar soluciones con más objetividad y facilidad que si formaran parte de la situación. Lo fundamental es poder objetivar qué necesitan las personas en nuestra organización para que su rendimiento sea óptimo y después, establecer un Plan de Formación que haga que éstos, mediante el adecuado desarrollo personal y profesional, puedan realizar cometidos cada vez más importantes en ella. (Ver la siguiente figura)

El fin último de la empresa es alcanzar resultados en cantidad y calidad de nuestros equipos de ventas. Cuando el vendedor quiere y realiza todo lo posible por conseguir los resultados y estos no son óptimos, es relativamente frecuente escuchar que " hay un problema de formación". Sin embargo, esto no es así; lo que en verdad existe es un problema de rendimiento. El problema es la diferencia que existe entre lo que se esperaba que sucediera con el rendimiento de un vendedor cuando se seleccionó de manera perfecta y lo que está sucediendo con dicho rendimiento. Tal vez, el problema no radique en conocimientos, sino en que no se ha sabido desarrollar determinados factores de la persona para que ésta alcance el rendimiento que esperábamos de ella.

En suma, lo anterior debería llevar a los responsables de las organizaciones a interrogarse sobre si merece la pena el esfuerzo a desarrollar con las personas que componen la empresa. La respuesta a ello es probablemente la clave y de ella se derivan otras cuestiones no menos importantes. Ahora bien, si siendo imprescindible lo realizado en décadas anteriores, entendemos que las personas, que son el capital de la empresa, son indispensables para crecer, habrá que concluir asumiendo que el desarrollo futuro de las empresas pasa por el DESARROLLO DE PERSONAS y en esta tarea, las empresas de formación con un amplio y consolidado Know-How en la industria farmacéutica, pueden apoyar de forma decisiva a los responsables de formación.