¿Cómo se extraen y se trabajan los datos observacionales de salud? Un desafío para la farmacovigilancia
La gestión de las marcas está cobrando una importancia creciente en la actualidad, hecho que está transformando y dando un nuevo enfoque al marketing y a la relación de las empresas con los clientes. El marketing tradicional basado en gran medida en las características y ventajas funcionales de los productos, que considera que los clientes son racionales a la hora de tomar decisiones y que aplica métodos y herramientas analíticos, cuantitativos y verbales está dejando paso a un nuevo marketing que toma más en cuenta a la marca como generadora de emociones y transmisora de valores. La marca ya no es sólo un signo de identificación de las empresas, sino que ha adquirido un valor, una supremacía operativa y estratégica que requiere, desde la óptica de la investigación un nuevo esfuerzo. Hasta ahora, en marketing se ha trabajado más en la identificación de atributos de imagen, a través del análisis factorial, utilizando los mapas de posicionamiento como herramienta, que en la medición de si una marca tiene más valor que otra.
Por ello, los investigadores nos encontramos inmersos en la búsqueda y creación de herramientas útiles para solucionar la problemática que representa medir el valor de la marca. Ahora debemos dar un paso más y lograr adjudicar un valor a cada marca, independientemente de la posición que ocupa respecto a otras. Como síntesis de los diferentes modelos que se han ido planteando, vamos a abordar tres de ellos: el Brand Essence Building, el Experiential Marketing y el Brand Puzzle Building.
BRAND ESSENCE BUILDING Este modelo descompone la marca en ocho elementos, dos de ellos corresponden a aspectos racionales como son los atributos, características y descriptores de los diferentes productos de la marca, y los beneficios funcionales de los mismos. Los seis escalones siguientes equivalen a aspectos emocionales que se van superponiendo, donde se abordan desde los beneficios emocionales de la marca para el cliente hasta su personalidad y, llegando en el punto más alto de la pirámide, a los aspectos que conforman la esencia de la marca, denominados Core Brand Values.
EXPERIENTIAL MARKETING Así mismo, mediante la provocación, la sorpresa o la intriga se busca estimular al intelecto y originar pensamientos que se situarían en una tercera punta de la estrella. Las dos puntas restantes están ocupadas, una de ellas, por las actuaciones que pretenden provocar las marcas, con el objetivo de enriquecer la vida de los clientes, ampliar sus experiencias y mostrarles otras maneras de hacer las cosas y estilos de vida alternativos, y finalmente, la última punta se centra en la relaciones del individuo con su yo ideal y otras persona o culturas que establece mediante el consumo de una marca.
BRAND PUZZLE BUILDING El BPB posibilita analizar el valor de una marca, y no sólo consigue determinar y definir el valor de los diferentes elementos que la conforman en cada caso concreto, sino que también permite la visualización de la diferente complejidad que puede adquirir cada pieza. Cabe añadir que este modelo se puede aplicar tanto para hallar el valor de una marca corporativa, como de una marca de producto concreto o de una familia de productos. Una vez construido el puzzle de una marca, al que adjudicamos un valor de consenso de 100, posibilita obtener la comparación de dicha marca respecto a las competidoras. Además el modelo permite, mediante el análisis de la estructura y del peso de las diferentes piezas de una marca en concreto, diferenciarla de otras que tienen el mismo valor global a nivel cuantitativo. Con ello se incorpora una valoración cualitativa con la que se puede definir y optimizar la estrategia a seguir de la marca. Este modelo se representa gráficamente mediante un puzzle de nueve piezas. El diseño del mismo y de sus piezas es el resultado de una laboriosa fase previa de base cualitativa que nos ha permitido identificar las nueve piezas que lo forman. Cabe añadir que la concreción en nueve componentes es fruto de las diversas experiencias que hemos tenido con la aplicación del modelo y que nos han llevado a la conclusión de que es el que mejor y que más fácilmente se adapta a los diferentes sectores del mercado y categorías de productos.
PIEZAS COMUNES Y PIEZAS VARIABLES Las dos piezas restantes se configuran como variables, dependiendo de la categoría de producto analizado. En este sentido, tanto la que hemos tenido a bien denominar líderes como la pieza correspondiente a la identificación pueden estar o no presentes, o tener un peso muy escaso. Por una parte, hemos llegado a la conclusión de que en el modelo que describimos, la pieza de líderes en determinados sectores se sustituye por la relación personal y humana establecida entre el cliente/consumidor y la marca. Así mismo, hemos constatado que el grado de identificación entre el target analizado y la marca puede ser nulo o muy escaso en determinadas ocasiones de uso, compra o prescripción. Según nuestra experiencia, este hecho puede tener lugar ya sea porque se ha transferido el valor a otra pieza, principalmente a los beneficios funcionales y emocionales. O bien porque la capacidad de elegir entre varias marcas es inexistente debido a una situación de monopolio u oligopolio del sector -servicios públicos, transporte aéreo-.
APLICACIÓN DEL MODELO Describimos a título de ejemplo la aplicación del modelo a cuatro sectores diferentes como son el de productos alimenticios, los servicios financieros, los partidos políticos y la industria farmacéutica. De nuestra experiencia en todos estos sectores podemos asegurar que sea cual sea el sector analizado ni la historia/trayectoria de la marca, ni su potencia e importancia, ni la presencia mediática, ni su cultura empresarial o ideología y tampoco los elementos iconográficos y de diseño plantean problemas a la hora de ver qué factores corresponden a cada una de estas piezas.
Alta = A
BENEFICIOS EMOCIONALES
BENEFICIOS FUNCIONALES En esta línea, es evidente que no obtienen los mismos beneficios funcionales de una marca farmacéutica los médicos prescriptores, que los farmacéuticos o los pacientes-usuarios finales. Mientras que los beneficios funcionales básicos para los pacientes finales se circunscriben principalmente a aspectos concretos del producto como pueden ser la eficacia, la incidencia de efectos secundarios adversos y la facilidad y comodidad de uso, para los prescriptores, además de estos, se añaden otros de distinta índole. En concreto, el facultativo obtiene beneficios funcionales desde una doble óptica. Desde el punto de vista de las características del producto y desde la perspectiva de la formación, información y otro tipo de compensaciones que conllevan trabajar con los productos de una marca determinada. En este sentido, ante productos considerados iguales, los médicos optan por prescribir aquellos cuyo laboratorio comercializador muestra una actitud más colaboradora hacia ellos y, en general, hacia el centro donde trabajan. Es decir, escogen los fármacos de aquella empresa que mayores beneficios funcionales les aporta.
Como beneficios se destacan el ofrecimiento de información abundante y de calidad, el planteamiento de propuestas serias de participación en ensayos clínicos y elaboración de protocolos y, tanto la información respecto de actos y actividades científicas, como la facilitación del acceso a los mismos. Por ejemplo, se da la circunstancia de que en el sector farmacéutico un prescriptor puede sentirse "obligado" a prescribir un determinado fármaco por las necesidades de sus pacientes, o por la presión ejercida por la Administración Pública o por criterios de innovación o eficacia, sin tener el más mínimo grado de identificación con la marca del producto o con la marca paraguas del laboratorio.
LÍDERES Por su parte, tanto respecto a las entidades financieras como a los laboratorios farmacéuticos al contar con un elemento humano importante -personal de la oficina, visitadores/vendedores- que entra en contacto directo con el cliente/usuario el peso de la relación adquiere una elevada relevancia en la percepción de la marca. En el sector farmacéutico, la importancia de esta figura y de la relación que establece con el cliente se constata en el hecho de que el vendedor se configura como la cara visible de la compañía farmacéutica, así como en el intermediario que da respuesta a las necesidades y peticiones del facultativo y hace llegar las propuestas del laboratorio al profesional. De esta manera el estilo, la actitud y el comportamiento de este profesional inciden fuertemente en la imagen de marca. No obstante, cabe añadir otra particularidad respecto al sector farmacéutico, si analizamos el target de consumidores/pacientes esta pieza desaparece por no tener un intermediario que represente a la marca en su consumo.
UN EJEMPLO PRÁCTICO La intensidad de la actividad investigadora se asocia a la potencia e importancia de un laboratorio. Los frutos que ha dado la misma, a lo largo de la existencia de la compañía, forman parte de su historia. Los esfuerzos dedicados a la investigación, así como la manera de llevarla a cabo y de dar a conocer los resultados pertenecen a la cultura empresarial. La participación de los prescriptores en la investigación conlleva para el médico tanto beneficios emocionales como funcionales. Formando parte de los últimos se cuentan la eficacia y ventajas que aportan, como resultado de la investigación, los nuevos fármacos, así como las nuevas indicaciones y/o combinaciones de aquellos ya existentes en el mercado. El reflejo de la investigación y sus logros en los medios de comunicación constituyen la presencia mediática. Finalmente, el papel del vendedor/visitador en cuanto a la información sobre las líneas de investigación seguidas por el laboratorio, el desarrollo de investigaciones concretas, la solicitud de colaboración y/o participación de sus clientes, y su forma de comunicar y presentar las novedades fruto de la investigación hacen referencia a la pieza centrada en la relación establecida entre el cliente y la marca. |
Integrar los últimos avances tecnológicos en el laboratorio para optimizar los recursos es algo que no se cuestiona ninguna compañía farmacéutica hoy en día, pero ¿pasa lo mismo con la gestión de la cadena gráfica de sus packagings y prospectos?