Enfermedades raras, desafíos y abordajes eficientes
Si una frase se ha puesto de moda en los últimos años en el sector salud es: “el mercado ha cambiado y, a partir de hoy, tendremos que hacer las cosas diferentes”. Esta frase o cualquier variación con más o menos matices se repite en la mayoría de las reuniones en las que se decide cómo debemos afrontar los objetivos de los próximos años. En la mayoría de ocasiones nos limitamos a enunciar la frase y, al final, todo queda en palabras, ya que implementar lo que supone el significado de esta frase es realizar profundos cambios en los hábitos y rutinas más arraigados del actual modelo de comercialización de los medicamentos. En el esquema podemos observar el modelo de relación de los clientes entre ellos y con los laboratorios que ha sido útil durante las dos últimas décadas, y que desde hace un tiempo está cambiando.
La frase que hemos comentado “el mercado ha cambiado y, a partir de hoy, tendremos que hacer las cosas diferentes”, la podemos analizar en dos partes: la primera hace referencia al cambio que se ha producido en el mercado. Esta afirmación la tenemos que poner en contexto. Es un cambio que se ha producido sobre todo en los clientes, tanto en sus roles en la implicación en el proceso de selección de los medicamentos que utilizan, y también en la manera que acceden a la información y se desarrollan profesionalmente. En la segunda parte de la frase nos proponemos hacer las cosas diferentes: Y es aquí en donde tenemos la principal dificultad: planteamos hacer las cosas diferentes nos anclamos en nuestra experiencia, en los éxitos del pasado, y acabamos adaptando lo que hemos hecho hasta ahora para alcanzar las metas actuales.
La realidad no es la que era
Para poder abordar estos cambios y romper con las dinámicas a las que nos conduce el tener que conseguir resultados en el corto plazo, lo primero que tenemos que hacer es aceptar que se han producido una serie de acontecimientos en nuestro entorno que no tienen retorno:
Todos estos cambios deben tenerse en cuenta ya que es un sistema mucho más complejo, y para que cada uno de nuestros productos llegue al paciente debemos trabajar en un entorno con muchas más interacciones entre profesionales de las que teníamos hace tan solo una década.
Tenemos más clientes que abordar, que trabajan en un sistema mucho más coordinado, toman decisiones en muchas ocasiones consensuadas por todo el equipo, y nosotros les seguimos abordando de forma aislada según los intereses de cada departamento y, en muchas ocasiones, con herramientas alejadas de los modelos de toma de decisiones que tiene la Administración Sanitaria.
En el esquema podemos observar cómo en muchas ocasiones no hemos sabido dar respuesta a la complejidad del modelo, y seguimos trabajando como siempre.
Tenemos que CAMBIAR en mayúsculas, de verdad, lo queramos o no. Como dice Joan Elías “los humanos tienen que tener una referencia de cuál será el estado en el que se encontrarán al final del camino del cambio ya que afrontar un cambio lleva asociada una fase en la que se está peor que antes de iniciar el camino, y si no tenemos claro hacia dónde avanzamos podemos entrar en caída libre y no alcanzar la meta deseada”.
Esto nos obliga a que los departamentos que están monitorizando estas modificaciones del mercado definan claramente el futuro (la nueva realidad) para que todo el mundo sepa hacia dónde tiene que moverse. Si no somos capaces de dibujar un futuro claro, los equipos trabarán sin rumbo, y lo que era un cambio, acaba convirtiéndose en una crisis.
Si seguimos esperando a que todo vuelva a ser igual que hace unos años y no adaptamos al entorno actual la toma de decisiones estratégicas y las operativas, puede ocurrirnos como a los fabricantes de películas fotográficas que no valoraron suficientemente el cambio de mercado asociado a la aparición de la fotografía digital.
Cómo cambiar las inercias
Para afrontar esta época de cambios es bueno tener un método que permita disminuir la incertidumbre y asegurar el éxito en la transformación. Una fabula de John P. Kotter titulada “Our iceberg is Melting”, en el cual relata cómo un grupo de pingüinos debe afrontar la nueva realidad que se avecina al empezar a derretirse su iceberg, nos puede ayudar. En esta fábula se describen distintas personalidades y comportamientos que encontraremos durante un proceso de cambio. En el libro de Kotter se presentan los 8 pasos a seguir para tener éxito.
Cuando tengamos asumido que debemos pensar y actuar de forma diferente y nos decidamos a implementarlo , nos daremos cuenta que trabajar de forma transversal es la clave para maximizar las potencialidades que tiene el mercado.
Los profesionales sanitarios están trabajando cada vez más de forma coordinada y como en la industria farmacéutica seguimos trabajando con una visión departamental, minimizamos nuestro potencial ya que cada uno de los agentes de la cadena del medicamento aprovecha la descoordinación para dinamitar nuestras estrategias y planes de acción.
Cuando nos enfrentamos a alguna medida de selección o priorización de medicamentos es un ejemplo claro de esta situación. Al trabajar descoordinadamente los acontecimientos siguen el siguiente orden: la Administración Sanitaria nos asegura que no existe ningún impedimento para que el producto se utilice, y que sólo han generado unas pautas de armonización para consensuar el lugar que ocupará en la terapéutica el nuevo producto. Sin embargo, para el gerente del hospital o del área sanitaria esta información se traduce en que una serie de medicamentos tienen unos porcentajes de utilización, y que si los sobrepasan, se les penaliza en los contratos programa. Y, finalmente, cuando hablamos con los prescriptores dicen que les han llegado una directrices de utilización de los nuevos medicamentos (y es habitual que acaben confesando que está prohibido utilizarlos…)
Si seguimos trabajando de forma descoordinada , ante situaciones como la anterior, acabaremos generando un conflicto interno entre los departamentos de Acceso y Ventas, ya que para cada uno de los departamento la “verdad irrefutable” es la que le traslada su cliente. Esta situación es muy frecuente, y como hemos comentado anteriormente sólo beneficia a los clientes, ya que nos evitan echando la culpa a otro nivel de la estructura sanitaria. Como este tras situaciones en donde ocurre algo similar son los procesos de compra, acuerdos de partenariado, participación en actividades y, sobre todo, las distintas medidas de Uso Racional del Medicamento que se impulsan desde todos los niveles asistenciales y de gestión. Es por ello que debemos impulsar un cambio en nuestro modelo de relación interno.
Ahora ya queda claro que el futuro pasa por que todos los departamentos trabajen como un engranaje que mueve la maquinaria de la comercialización. Pero no debemos caer en un error bastante común, concentramos y conformamos en que los equipos operativos se coordinen a nivel local para que todas las acciones se trabajen conjuntamente, pero olvidando que no sólo el plan de acción debe estar coordinado sino que la estrategia también tiene que ser única. Para conseguirlo se debe trabajar transversalmente.
Cómo implementamos la transversalidad
La principal dificultad estriba en que cada uno de los departamentos quiere defender sus intereses y liderar la estrategia, pero es imposible que todos los departamentos lideren. Por este motivo hay distintos enfoques:
En nuestra opinión la mejor solución es una mezcla de las tres opciones:
Generar un equipo de trabajo transversal, coordinado por el departamento de marketing, con una visión actual del modelo de comercialización y que se rija por unas directrices marcadas conjuntamente desde las direcciones de los distintos departamentos de la organización.
Si consideramos que la tranversalidad es la clave para afrontar el futuro de la comercialización de medicamentos, la competencia que debemos asegurarnos que tienen nuestros colaboradores es la capacidad de trabajar en equipo. Es probablemente una de las competencias que más nos queda por desarrollar. Es habitual construir magníficos “grupos” de trabajo, que dedican horas y horas a desarrollar proyectos o acciones, pero que nunca abandonan sus intereses individuales (o sea de departamento), condicionando los resultados del trabajo del grupo.
Para trabajar en equipo debemos tener claras una serie de reglas, que hemos adaptado del post de Belén Gómez Pereira “10 claves del trabajo en equipo”: en donde de una forma muy simple los detalla. Estas 10 claves son:
Resumen
Para acabar de una vez por todas con: “el mercado ha cambiado y a partir de hoy tendremos que hacer las cosas diferentes”, debemos movernos. No podemos seguir inmovilizados esperando que todo vuelva a ser como antes. Para ello debemos iniciar el camino hacia la nueva realidad de la comercialización de medicamentos, y aceptar que debemos cambiar nuestra manera de abordar los distintos perfiles de clientes. El eje sobre el que se mueve esta transformación es la complejidad en las relaciones que se han generado entre los distintos clientes-Gestores, prescriptores, dispensadores y pacientes- que hace que lo que conocíamos y dominábamos, que era gestionar a clientes que tomaban decisiones individuales independientes del resto de profesionales sanitarios, se hay transformado en tener que gestionar clientes que toman decisiones en grupo o compartidas.
Nuestro reto es poder dar respuesta a este nuevo abordaje que tienen nuestros clientes en la selección de los medicamentos. Y para ello debemos adaptarnos y coordinar nuestras sistemas para tomar decisiones, implementar planes de acción adecuados a esta realidad, e integrar a todos los departamentos que abordan a los diferentes clientes con una metodología de trabajo que permita coordinarnos.
Ante la complejidad de las relaciones de los clientes, nuestra dificultad de coordinación puede solucionarse si trabajamos transversalmente. Hoy en día es imposible poner en marcha proyectos que encajen dentro del sistema de salud sin que los departamentos de marketing, acceso, médica y ventas trabajen como un solo equipo, ya que las decisiones de los clientes se toman coordinadamente entre gestores, prescriptores, dispensadores y pacientes.
Integrar los últimos avances tecnológicos en el laboratorio para optimizar los recursos es algo que no se cuestiona ninguna compañía farmacéutica hoy en día, pero ¿pasa lo mismo con la gestión de la cadena gráfica de sus packagings y prospectos?
“Entender las demandas y gaps en la salud femenina puede ofrecer una oportunidad de diferenciación y una ventaja competitiva para aquellas empresas que se dediquen a conocer en profundidad a este target y a sus necesidades”.