Luego, en el Hospital, los oncólogos transmitieron los resultados de la biopsia. Con información objetiva. Llamándoles por su nombre. Dando respuesta a las preguntas. Mirándoles a los ojos. Comunicando. Empatizando.

Éste es un caso aislado. Una historia vivida en primera persona. No se pueden sacar conclusiones, sólo aprender.

He aquí las once lecciones aprendidas de mi experiencia.

1.- Informar es distinto de comunicar. Comunicamos cuando de verdad llegamos al otro. Al médico, al farmacéutico, al paciente, al periodista. Para ello, es fundamental construir un buen mensaje, adaptado al interlocutor, y elegir el momento pertinente y el canal y la forma más adecuada para comunicarlo. Todo comunica. También los silencios. Y, por supuesto, el lenguaje no verbal.

Por eso es imprescindible realizar una buena formación de los portavoces en técnicas de comunicación específicas para los diferentes medios de comunicación, con especial incidencia en la comunicación audiovisual y digital. Y un entrenamiento antes de cada intervención en medios. Además, todos los empleados son comunicadores hacia el exterior y es necesaria una buena comunicación interna que garantice que lo que transmiten está en línea con los mensajes corporativos.

2.- Hay que ser muy didácticos en la comunicación en salud. En comunicación en salud el reto es traducir una información generalmente complicada, científica, excesivamente técnica y limitada por aspectos reglamentarios a un mensaje que responda a las expectativas del público general. Ese público que, somos afortunados, ya a priori está interesado y es sensible a la información en salud. Porque es algo que le toca de cerca.

Para conseguirlo es necesaria una buena construcción del mensaje, buscando la simplicidad y apoyándose en los formatos audiovisuales. Y la formación y el entrenamiento constante de los portavoces en los mensajes y una muy buena comunicación interna.

3.- Reputación. Es la médula espinal de la organización, tiene que formar parte de su ADN, del ADN de cada uno de sus colaboradores. La reputación se forma a partir de la comunicación corporativa y de la experiencia con los productos o servicios de la compañía o con las interacciones personales con el equipo de la misma. Y de lo que otros comunican sobre nosotros.

Todo comunica y todo lo que hacemos genera (o no) reputación. La reputación es el resultado de lo que somos, lo que transmitimos y lo que perciben, experimentan y comunican otros. Se trata de hacer visible lo intangible. La reputación se consigue cuando lo que hacemos (las acciones), cómo lo hacemos (las conductas) y lo que comunicamos coincide. Sólo así se crea confianza, credibilidad y reputación. La reputación de ser, no de parecer.

Por eso, es imprescindible que la dirección general y las distintas direcciones de áreas sean conscientes de su valor y que sean proactivos, modelos y transmisores de reputación.  Sólo si la dirección general hace de la reputación algo suyo, integrará la reputación en la estrategia de desarrollo de la compañía. Sólo así, formará parte del corazón de la organización. Sólo partiendo del corazón podrá llegar al resto del equipo. Y será necesario que cada departamento, cada persona integre esta preocupación real por la reputación para que se contagie hacia el exterior.

4.- El paciente está empoderado y también comunica. Las herramientas digitales nos han arrebatado la propiedad casi exclusiva sobre el mensaje. Hemos pasado de emisor casi único que se limitaba a interaccionar casi exclusivamente con los periodistas, a convertirnos en subordinados de consumidores, pacientes, blogueros, y otros potenciales grupos de interés que es necesario identificar e integrar en la estrategia de comunicación.

5.- La comunicación interna. Integrar al acompañante en la comunicación. Cada empleado de la empresa es un potencial portavoz de la misma y en sus interrelaciones, genera impresiones profundas que repercuten en la reputación. El reto es conseguir empleados convencidos y orgullosos de su marca, que se apropien de la misma y que con sus acciones, formas y mensajes, se conviertan en auténticos embajadores hacia el exterior. Por eso es necesario que compartan y representen los valores de la compañía y que estén integrados en la estrategia de comunicación. Además, la comunicación exterior de la compañía ayuda a atraer talento, y la comunicación interna a mantenerlo.

6.- Mirar a los ojos. Hay exceso de información. Y para diferenciarnos, estamos obligados a buscar la excelencia en la construcción de nuestros mensajes y en su utilización en los diferentes canales. Para ello es necesario identificar y desarrollar una estrategia específica para las diferentes audiencias y  grupos de interés y utilizar medios cada vez más interactivos. Y pasar de una comunicación general, casi de masas, a un modelo de microcomunicación, a una comunicación más relacional. Y por lo tanto, los encuentros personales periódicos siguen vigentes, como una vía indispensable para conocer mejor al periodista o a los diferentes grupos de interés y para la transmisión de nuestros mensajes de forma didáctica y adaptada a sus necesidades.

7.- El tratamiento holístico. Esto es algo que he aprendido de los médicos con los que he tenido la suerte de trabajar en los últimos años. Que el cuerpo es más que la suma de las partes. Que al mirar al paciente, hay que ver los síntomas físicos, y también, la parte emocional. Que hay que abordar al paciente de forma global, como un todo. Sin perder de vista a la persona.

Pues bien, la empresa también es un ente vivo, con interacciones internas y con el entorno, y que exige que el dircom tenga visión holística de la organización y que vele por su identidad corporativa, forjada por el pasado y su misión de futuro. Por eso, el Dircom debe estar presente en el comité de dirección, y estar comprometido y participar en el proyecto corporativo, la estrategia coordinada del negocio y la reputación de la organización.  El Dircom ha de tener la capacidad de ofrecer un asesoramiento serio, profesional, eficiente, pero también atrevido con la alta dirección y no ha de rehuir la polémica ni los conflictos. Su visión holística de la empresa, su comprensión de la misma y su conocimiento de las expectativas que los grupos de interés tienen, le dan una posición capaz de ver el lado intangible de la empresa, y su enorme valor.

8.- La empatía y el storytelling. Sólo poniéndonos en la piel de la audiencia conseguiremos crear esa historia bonita, esos contenidos que conecten directamente con el público, que impacten, emocionen, que lleguen a la parte personal, que se compartan y se conviertan en virales. 

9.- Herramientas y canales. Los canales digitales han revolucionado la forma de trabajar de los departamentos comunicación convirtiendo al receptor del mensaje en creador del mismo, y a los empleados, en auténticos embajadores de marca, obligando a la empresa a un mayor diálogo y transparencia.

Es necesario conocer e integrar el 2.0 como una herramienta importante, pero siempre desde la consideración de que se trata de un canal más, que se debe regir por la política estratégica común. La esencia sigue siendo el contenido y el mensaje que habrá que adaptar al medio/canal, pero haciendo prevalecer el contenido sobre el continente.

10.- Crisis.  Los canales digitales han hecho más vulnerables a las empresas. El inicio de una crisis ya no viene de la llamada de un periodista, sino de las redes sociales. Y lo que ocurre en la parte digital, con frecuencia acaba llegando a los medios tradicionales. El impacto de la crisis será menor cuanto mejor preparados estemos. Algunos elementos que no deberían faltar en una buena gestión de crisis:

- Analizar los riesgos a los que se enfrenta la organización y que conducirá a la elaboración de un protocolo de actuación en caso de crisis y a la asignación de un presupuesto.
- Formar un comité de crisis en el que debe participar el director general, director de comunicación, los directores del resto de áreas y el responsable de temas legales. Así mismo, se incluirán otros especialistas en función de la causa de la crisis.
- Identificar a los portavoces adecuados, formarles previamente en técnicas de comunicación con especial atención a los medios audiovisuales, y trabajar con ellos los mensajes y respuestas a preguntas y objeciones con cada crisis concreta.
- Identificar y conocer a los diferentes grupos de interés integrándolos en la respuesta a la crisis. La comunicación con los empleados será prioritaria.
- Determinar sistemas de notificación para llegar a empleados y  grupos de interés de la forma más rápida y efectiva posible, que, necesariamente, integrará las redes sociales.
- Establecer sistemas de monitorización tanto para identificar tendencias que pueden derivar en crisis para el seguimiento de lo que se está diciendo de la organización. Además, durante una crisis, hay que hacer un seguimiento en tiempo real.
- Después de la crisis es necesario realizar una evaluación de la misma y corregir el protocolo y/o los mensajes clave cuando sea oportuno. El aprendizaje de cada crisis es fundamental para evitar crisis futuras.

11.- La medición de los resultados.  La identificación de unidades de medición estándar para los intangibles sigue siendo un reto para la profesión que es necesario abordar para poder hacer de la reputación y de la imagen de la organización algo tangible, cuantificable y comparable. Bien es cierto que los soportes digitales nos han proporcionado una mayor capacidad de medición de la mano de la analítica web y de herramientas de control de la reputación en medio digitales, como el control y análisis de los enlaces generados, usuarios registrados, visitas, comentarios, impacto viral en Facebook, menciones… Sin embargo, en los soportes tradicionales es necesario encontrar todavía indicadores que vayan más allá del Coste Publicitario Equivalente y que reflejen la influencia de las acciones de comunicación sobre percepciones o creencias, las actitudes y comportamientos de los distintos públicos, y que demuestren cómo la comunicación crea valor: ayudando a vender más, a fidelizar, a reclutar talento, a crear adhesión a una marca…

En cualquier caso, cada empresa deberá elegir los indicadores que mejor respondan a sus objetivos y que en algunos casos, medirán impactos, audiencia, seguidores, equivalente en valor publicitario, etc.