La relaciones entre las Administraciones y la Industria Farmacéutica los últimos cuatro años se han llevado a cabo en un entorno duramente marcado por la crisis económica, en el que la contención del gasto farmacéutico ha sido la prioridad para el Gobierno y el Ministerio de Sanidad, reduciéndolo a base de Reales Decretos en un 30%, lo cual ha representado hacer recaer en el medicamento algo más del 40% de todo el ahorro en el sector salud.

Lo más inquietante no es que parezca no ser aún suficiente, a la vista de los rumores de nuevas medidas que prepara el gobierno central, sino que en realidad, entre aquellos llamados a definir el modelo de Sanidad e Industria Farmacéutica que se quiere para el país, se intuye que aún no hay una hoja de ruta para los próximos 3 a 5 años, ni una gran preocupación por el impacto que en el paciente tienen y tendrán las medidas a corto plazo, únicamente pensadas para solventar situaciones presupuestarias complejas.

A pesar de las demandas por parte de la industria, el marco no va a ser nunca más previsible ni estable, o por lo menos en mucho tiempo, y el acceso de la innovación que no represente un ahorro o que no provea de valor a la sociedad va a ser nulo. Los laboratorios deben hacer un paso al frente y liderar este cambio, el trayecto hacia el nuevo modelo, en el que es necesario que industria farmacéutica y autoridades sanitarias, sociedades clínicas, asociaciones de pacientes, etc. hagan un ejercicio de transparencia y de confianza, que permita una relación de partenariado real en el que todos ganen, lo cual es claramente posible.

Para ello, la industria farmacéutica debe reflexionar y hacer autocrítica alrededor de cinco elementos:

1. La distancia abismal entre la aportación de valor a la salud de la población versus la imagen ciertamente negativa del colectivo.
2. Los costes altísimos que amenazan la rentabilidad y el foco real de la Innovación Farmacéutica, muchas veces orientada solamente a pequeños avances.
3. El valor clínico versus el valor económico; ¿qué está en el centro de las visiones de compañía, el euro o el paciente?
4. Los nuevos modelos de acceso al mercado deben demostrar una voluntad de querer ser no sólo proveedores de un producto innovador, sino proveedores de cuidado de la salud.
5. La necesidad de tener estructuras más eficientes y mayor transparencia, claves para reclamar también un retorno justo de la inversión.

Este necesario proceso de reflexión ha sido bastante imposible de llevar a cabo en estos últimos años, en los que para muchos de los laboratorios las reducciones de estructura, los recortes en los presupuestos de investigación, los proyectos de eficiencia y la optimización de la actividad comercial han marcado la agenda.

Indecisión en la aprobación de nuevos fármacos de alto precio
Especialmente difícil ha sido en este contexto la aprobación de nuevos fármacos de alto precio, sobre los que las distintas administraciones y agencias de evaluación han centrado su atención, con una demora importante en la aprobación, muchas veces por no ver claro el valor clínico real que aportan, otras por no ver justificado el elevado precio que se solicita. Muchas voces ya hablan de incluir en las fases tempranas de investigación objetivos que el financiador considere realmente de valor, comparadores adecuados y datos de real world evidence.  En ese sentido, otros países europeos ya lo han regulado:

• En Alemania, el IQWiG tras la ley AMNOG ha enlazado el precio al nivel de beneficio terapéutico aportado por las nuevas moléculas, medido por un sistema de puntuación de 1 a 6 versus el comparador, involucrando al pagador en la elección del comparador.
• En Reino Unido, el NICE con el esquema del Value-Based Pricing (VBP) pretende mejorar el proceso de evaluación (en teoría más transparente, previsible y rápido), incluyendo en la evaluación el beneficio clínico, y beneficios para pacientes y sociedad.
• En Francia, el HAS/ASMR tras la reforma de 2011 implementada a finales de 2013, exigirá ensayos H2H en condiciones reales de uso frente a SoC, y no se financiarán a cargo del SNS los fármacos con pobre evidencia clínica.

Está claro que hay que ir en esa dirección, pero los primeros frutos de este desarrollo clínico más valiente aún tardarán años en llegar. ¿Y, entretanto?

Primeros pasos para un cambio de modelo
La pregunta está servida, ¿qué se puede hacer con un impacto más inmediato? La respuesta es compleja, pero para empezar hay que ser más eficiente e invertir los recursos en aportar valor más allá del medicamento, para lo cual veremos como las compañías irán poco a poco introduciendo en sus planes:

• Partenariados público-privados, involucrando sociedades científicas y colectivos profesionales.
• Alianzas estratégicas entre compañías buscando sinergias.
• Mayor claridad en el resultado en salud y su medición.
• Programas eficaces de mejora en la adherencia terapéutica.
• Nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia y reducir costes.
• Programas de monitorización.
• La participación del paciente, en estos momentos el único contrapoder real pero aún poco organizado.
• Actividades que fomenten la prevención y el autocuidado.
• Incremento de los profesionales de los departamentos científicos y de acceso.

Todo ello debe contemplar también la voluntad de reducir el coste global para el sistema de la gestión de la enfermedad, y explicárselo a la administración con datos robustos y transparentes. El primer paso ya se ha dado con modelos de simulación de escenarios y predicción de impacto, riesgo compartido y de pricing creativos (precio-volumen, de retorno o devolución, basados en resultados clínicos, forfait, etc.), aunque de momento el riesgo recae en la mayoría de los casos únicamente sobre la industria.

Ya hemos oído en algún foro por parte de consejeros autonómicos que su prioridad es defender “la cuenta de resultados de los ciudadanos frente a las cuentas de resultados de los proveedores”. No falta mucho pues para el segundo paso, en el que las cuentas de resultados formen parte de la discusión con los financiadores sobre el retorno justo de la innovación, para simplificar y hacer más transparentes las peticiones de precios (que deben ser sostenibles), permitir la pervivencia de la innovación y garantizar un rápido acceso de la misma a los pacientes.

Elementos como los costes reales de la innovación, costes logísticos y de estructura, dimensión del equipo comercial y gasto promocional asociado, inversiones en proyectos de valor para el financiador, impacto en ventas que puede asumir el sistema, etc. determinarán el retorno justo para los laboratorios y, algo no menos importante, el mantenimiento de la atracción de la inversión de las multinacionales en España. Para llevar a cabo este cambio tan necesario pero, por otro lado nada fácil, la industria farmacéutica tiene que hacer una profunda reflexión y renovación, reorganizarse bien para ello, ser más analítica y selectiva en su acción comercial, evolucionando del marketing de producto a ser proveedora de soluciones integrales en salud. Nuevas unidades integrarán las funciones que ahora hace marketing y market access, las redes de venta tradicional se reducirán aún más para tener gestores multidiscurso y los activos de promoción se dedicarán a crear proyectos de valor más allá del medicamento, conjuntamente con todos los agentes.

Visión integral de negocio
El conocimiento necesario para llevar a cabo este nuevo enfoque y tomar buenas decisiones de negocio a partir del mismo reside en muchos casos dentro de la compañía, pero en no pocas ocasiones está disperso, en otras voluntariamente retenido o, simplemente, quien posee una parte clave de él no le confiere el valor que realmente tiene. Para  solventar esta situación es necesario unificar toda la información relevante proveniente de todas las áreas de negocio en un único punto, dando a la dirección una única visión de la realidad exenta de redundancias, errores e información sin sentido (lo que en inglés se conoce como SVT por Single Version of the Truth).

Las nuevas tecnologías están llamadas a ser el soporte sobre el que todo este conocimiento se integre, procese y filtre, presentándolo de una forma amigable e intuitiva para el análisis de la evolución del negocio presente, simulación de escenarios futuros, toma rápida de decisiones y la posterior negociación, no sólo por parte de la dirección general, sino también todas las áreas involucradas en el contacto con los clientes, siempre de forma coordinada y en sintonía con el plan estratégico.

Este contexto precede la reciente creación de Management Intelligence Consulting Healthcare (MIC Healthcare), compañía que nace con el objetivo de aportar valor y competitividad a organizaciones y empresas dedicadas al sector del cuidado de la salud, tanto públicas como privadas, asesorando a sus directivos y acompañándolos en el proceso de anticiparse y prepararse adecuadamente para afrontar los cambios en los nuevos modelos sanitarios.

A partir de relaciones de confianza a largo plazo, el conocimiento experto de sus profesionales y las soluciones basadas en nuevas tecnologías como Board y Vincle SalesWare, MIC Healthcare facilita el análisis, la planificación e implementación de los procesos a llevar a cabo en las áreas clave del negocio, partiendo de la excelencia y simplicidad en la gestión de todo el conocimiento corporativo al servicio de la consecución de resultados a corto, medio y largo plazo.

MIC Healthcare cuenta además con la experiencia consolidada de sus partners Vincle, MIConsulting y Externalia también en la industria farmacéutica (en clientes como Beiersdorf, Isdin, Leti, Nestlé Health Science, Novartis, Nutrition and Santé, Otsuka, Zambon, etc.) y otros sectores clave de la economía.

Nuestras personas y su orientación al cliente son nuestro principal activo porque entendemos que el sector healthcare está en plena evolución y busca proveedores ágiles, flexibles, con profesionales comprometidos y cercanos que entiendan sus necesidades. Nuestro desafío es pensar como nuestros clientes y trabajar conjuntamente para mejorar los resultados; de hecho, sólo la convergencia de intereses hace posible una correcta relación de “socios de proyecto a largo plazo”.

Conclusiones

• A pesar de las demandas por parte de la industria, el marco no va a ser nunca más estable y el acceso de la innovación que no represente un ahorro o que no provea valor a la sociedad va a ser nulo.
• Es necesario que industria farmacéutica, autoridades sanitarias, sociedades clínicas, asociaciones de pacientes, etc. hagan un ejercicio de transparencia y de confianza, que permita una relación de partenariado real en el que todos ganen y esto es claramente posible.
• El rol de las asociaciones de pacientes debe crecer en la definición y protección del modelo de sistema sanitario.
• La industria farmacéutica tiene que hacer un gran cambio y organizarse bien para ello, evolucionando del marketing de producto a ser proveedora de soluciones integrales en salud.
• Nuevas unidades integrarán las funciones que ahora hace marketing y market access,  las redes de venta se reducirán aún más y los activos de promoción se dedicarán a crear proyectos de valor más allá del medicamento, conjuntamente con todos los agentes.
• Los decisores deben estar abiertos a tratar cuestiones relativas a la racionalización de la inversión promocional y cuentas de resultados para garantizar un retorno justo de la inversión en innovación.
• Las nuevas tecnologías, basadas en sistemas que aglutinan todo el conocimiento corporativo y que aportan a las direcciones una única visión holística de la realidad para la toma de buenas decisiones de negocio, serán un elemento diferenciador de éxito.

^{Fuentes consultadas:
International Federation of Pharmaceutical Manufacturers and Associations. The Pharmaceutical Industry and Global Health. Facts and Figures 2012.
Ponencia de Easton Associates. A Paradigm Shift in Clinical Development and Market Access. March 2011.
Foro de Acceso al Mercado de Medicamentos. Simon Kucher and Partners, 2013.
ESE–Encuentro del Sector Sanitario. 2 y 3 de Octubre 2013. “Añadir y compartir valor”, las cinco tendencias que transformarán el sector para conseguir la mejora de la calidad a menor coste. Prof, Nuria Mas.
Eyeforpharma meeting Barcelona 19th March 2013, Debraj Dasgupta. Novartis Global Commercialization. “4 critical paradigm shifts-implication for marketing and sales teams”.
Jornadas Vincle Octubre 2013. Hoy empieza el futuro. “El Market Access en la estrategia comercial. Cómo conjugar estrategia y táctica”. Jordi Plaja, CEO Otsuka Pharmaceutical SA.}