Gestión del Conocimiento:

Receta para el éxito

En la era de la información, su manejo se ha convertido en un elemento estratégico clave. Esta frase, aplicable en casi todos los ámbitos, adquiere una especial relevancia en sectores que, como el farmacéutico, están basados en el "conocimiento"

Introducción

Resulta paradójico que, aún reconociéndose la importancia estratégica de la información, queda muy próximo en el tiempo el debate sobre las diferentes alternativas de quiénes y cómo deberían encargarse de su gestión dentro de las organizaciones. Cuando se hablaba de un departamento específico que captara, dirigiera y diseminara información, una de las denominaciones con más aceptación era "Business intelligence".

Poco a poco, aparecieron las primeras experiencias organizativas, pero no es hasta los últimos dos o tres años, con la aparición de las tecnologías y estándares internet, potentísimos facilitadores que permiten un importante salto en las capacidades de captación y diseminación de información, cuando cobran pleno sentido los términos gestión del conocimiento y capital intelectual.

En el presente artículo comentaremos el modelo teórico-práctico impulsado inicialmente en el área de marketing/ventas de Laboratorios del Dr. Esteve. La mayoría de las abundantes referencias del sector a las que hemos podido tener acceso hacen referencia a otras áreas como I+D o registros como el punto de inicio de este tipo de proyectos. El porqué comenzar por Marketing y Ventas se basa en asumir que la gestión del conocimiento debe alinearse con la estrategia. Así, mientras el vector director en una compañía farmacéutica implantada globalmente es la I+D, en el caso que nos ocupa, dicho vector es la flexibilidad y la adaptación al mercado. En este factor clave puede basarse el éxito para un laboratorio como Esteve, con implantación únicamente local y con unas ventas provenientes mayoritariamente de acuerdos de licencia y co-marketing.

Inicio del proyecto

Hace ahora poco menos de dos años, el área de marketing de Laboratorios del Dr. Esteve inició el proceso de definición de un proyecto que pretendía dotar de dimensión estratégica a los cambios tecnológicos que precisaba el área en general y la red de ventas en particular. Habría sido lícito plantear el cambio en clave tecnológica, pero numerosas circunstancias confluyeron para hacer preferible un enfoque soportado por la tecnología pero no basado en ella.

Desde el primer momento, dos conceptos básicos presidieron por completo el enfoque del proyecto. Por un lado, las iniciativas que se plantearan debían abordar ciertas carencias que podrían encuadrarse en el ámbito de la comunicación organizativa. Por otro lado, existía una disposición clara por dar prioridad a las iniciativas enfocadas a la red de ventas, en este caso la red de delegados de visita médica.

Se definió entonces el objetivo para un programa global que dictaba:

"Implantar un sistema de comunicación global en el área de marketing que permita la difusión y compartición de información a todos los niveles de la organización y, a la vez, fomente la comunicación y los procesos de colaboración entre los integrantes del área"

Al objetivo general se le adjuntaron entonces las siguientes asunciones críticas:

• Un sistema de comunicación no es una herramienta o infraestructura tecnológica.
• Un sistema de comunicación depende de los elementos que lo integran, de la necesidad, la predisposición y la capacidad de éstos para comunicarse.
• Las tecnologías son facilitadores (aunque a veces muy potentes) de los procesos de comunicación.

Tanto el objetivo como las asunciones críticas no dejaban de ser planteamientos teóricos de buenas intenciones, pero, consciente o inconscientemente, Esteve estaba planteando un proyecto que apoyaba sus pilares en el esquema general, ahora ya de amplia difusión, de la gestión del conocimiento.

Esquema para la gestión del conocimiento

Los elementos básicos del esquema ya habían sido definidos, así que bastó con realizar un esfuerzo de síntesis y adopción de una terminología adecuada para dar a conocer el proyecto a los potenciales usuarios, o quizás sería más apropiado llamarlos integrantes, del sistema. El mencionado esquema iba a tener los siguientes componentes:

• Infraestructura de personal.
• Comunidades de interés.
• Contenidos.
• Procesos del conocimiento.
• Infraestructura tecnológica.

Infraestructura de personal

Basada en políticas y estructuras organizativas diseñadas y motivadas para eliminar barreras y potenciar la creación de conocimiento.

Comunidades de interés

Redes formadas por personas o grupos de personas que comparten intereses y objetivos y que promueven la creación y compartición de conocimiento en un área concreta. La creación de comunidades de interés conlleva el más importante intercambio y desarrollo de conocimiento tácito.

Contenido

En concreto se definió el contenido requerido o generado en los procesos relacionados con la labor comercial de los visitadores médicos. Dichos procesos requieren grandes dosis de información que fluye desde nuestro representante hacia el cliente (el profesional sanitario en este caso). Por lo general esta información se puede considerar conocimiento explícito de la organización, ya que se basa en el material, los argumentarios y las técnicas de venta promocionadas por el laboratorio. Sin embargo, y quizás de más importancia como el anterior, es el conocimiento tácito que el representante del laboratorio genera en los contactos que mantiene con los clientes. Esa información contiene el saber de nuestra compañía sobre nuestros clientes en forma de las experiencias vividas por más de 400 personas en una actividad que resulta finalmente en cientos de miles de contactos anuales del laboratorio con sus clientes.

Procesos del conociemiento

Se pretendía en este apartado definir con suficiente claridad qué debía hacer la organización con el conocimiento, explícito y tácito, que existía tanto en los repositorios de información de la compañía como en las experiencias de cada uno de nuestros delegados de visita médica. Se definieron cuatro subprocesos que responden a una idea simplificada de esquemas ya existentes. Los subprocesos son:

Definición de contenidos

Proceso dirigido a la identificación de temas relevantes, la definición de las fuentes de dicha información y el diseño del contenido de la información a compartir.

Generación del conocimiento

Proceso diseñado para la captación, filtro, formato e indexación de los contenidos en base al interés de las potenciales comunidades receptoras de la información.

Distribución del conocimiento

Conjunto de técnicas y procedimientos mediante los cuales las distintas "comunidades de interés" reciben directamente o tienen acceso a información relevante.

Utilización del conocimiento

Proceso de uso práctico del conocimiento generado y retroalimentación a las fuentes de éste para la depuración y mejora continua del proceso.

Infraestructura tecnológica

Aunque no constituía el elemento más importante del esquema, sí que se trataba de un factor que iba a contribuir decisivamente al éxito del proyecto. El hecho de poder disponer de una infraestructura tecnológica adecuada al objetivo principal del sistema se convirtió en una preocupación absolutamente de primer orden.

La elección de una infraestructura tecnológica debía responder por completo a los objetivos del proyecto. Las características de esta infraestructura venían definidas por los dos conceptos básicos ya mencionados anteriormente en la introducción de este artículo: un enfoque basado en procesos de comunicación y la prioridad de abordar necesidades de la red comercial.

De la teoría a la práctica

En el momento de seleccionar las herramientas necesarias, se decidió "atacar" el problema atendiendo a un concepto sencillo: las formas en que las personas nos comunicamos.

El esquema que definimos nos ayudó a explicar la puesta en marcha de herramientas con un lenguaje fácil de entender, acorde a los objetivos del proyecto, y que nos dirigía a la selección de tecnologías con nombres y apellidos.

El modo de comunicación de muchos a muchos quedaba como una combinación de los anteriores, todos ellos embedidos en el término general de trabajo en grupo o Groupware.

Varias herramientas podían optar en aquel momento a dar soporte a los procesos de comunicación, la mayoría de ellas basadas en estándares de conectividad y formato asentados ya en el mercado gracias al auge de Internet. La elección de Lotus Notes como plataforma de comunicación respondió a algunas características particulares de esta herramienta:

• La tecnología madura de replicación masiva.
• El esquema de funcionamiento off-line.
• El workflow integrado.
• Los elementos de seguridad.

Por otra parte el ritmo de puesta en marcha de los distintos proyectos respondió a un esquema en el que las iniciativas iban a desarrollarse conforme a cuatro prioridades:

• Proyectos de supervivencia u obsolescencia.
• Proyectos de infraestreuctura.
• Proyectos de negocio.
• Proyectos de innovación.

Un gran esfuerzo se ha dedicado a la actualización de la plataforma tecnológica, la adaptación de las redes y servidores de comunicaciones, la resolución de problemas de obsolescencia, algunos de ellos todavía en fase de implantación, y la instalación de la herramienta de comunicación.

Una vez sentadas las bases estrucutrales, la implantación de aplicaciones para la gestión del conociemiento se debe gestionar con el mix apropiado de dificultad, retorno (económico) e innovación. En este sentido se abordan proyectos que responden a los siguientes esquemas generales:

• Servicios de noticias y foros de discusión.
• Distribución de contenidos del área de formación comercial y científica.
• Redes de información competitiva.
• Procesos administrativos varios.

A diferencia de lo que representaba hace unos años la puesta en marcha de este tipo de aplicaciones, la tecnología disponible permite reducir espectacularmente el tiempo y los recursos necesarios, tanto en las fases de desarrollo, como en la instalación y posterior formación de usuarios. Este factor conlleva un beneficio hasta ahora poco considerado: la posibilidad de que aquellas iniciativas que fracasan puedan ser modificadas o incluso retiradas, conllevando no más que una nueva experiencia y, cómo no, nuevo conocimiento.

Conclusiones

La gestión del conocimiento va calando poco a poco en los foros empresariales de todos los sectores donde el Conocimiento Corporativo o Capital Intelectual de la empresa es percibido como un activo que representa ventajas competitivas reales. Sin embargo, son pocas las experiencias prácticas en este ámbito. Laboratorios del Dr. Esteve ha iniciado un proyecto de gestión del conociemiento basándose en las siguientes claves para el éxito del proyecto:

• Un esquema general de gestión del conocimiento basado en la comunicación y en la creación de comunidades de interés.
• El uso de la tecnología en clave de facilitador, centrado en la adopción de herramientas basadas en estándares y con un programa de proyectos que aborda un mix de iniciativas en los ámbitos de infraestructura, negocio e innovación.
• Un enfoque de proyecto centrado en la generación de conocimiento en un área estratégica y con la masa crítica de personas adecuadas: la estructura y los procesos comerciales.