Como era de esperar, durante las semanas posteriores a los hechos los medios de comunicación se hicieron eco de las muertes a medida que se iban produciendo, provocando el pánico y la progresiva pérdida de credibilidad y reputación en la marca Tylenol, de la compañía McNeill Consumers Products, filial de Johnson & Johnson. Durante seis semanas la noticia abrió los principales informativos del país y fue portada de periódicos y revistas. Los expertos en marketing vaticinaron entonces que la marca no sobreviviría a los hechos.

La cuota de ventas del analgésico cayó del 35%, antes de la crisis, hasta un 8%; mientras la competencia aprovechaba la oportunidad para ocupar el hueco de mercado generado por los acontecimientos. Es entonces cuando los responsables de la compañía, con su presidente a la cabeza, James Burke, toman una serie de decisiones, atrevidas y deficitarias a corto plazo, pero que se mostraron muy eficaces a largo. Desde entonces, el caso Tylenol es considerado como un paradigma en el manejo de la comunicación de crisis.

En primer lugar, se procedió a la retirada –recall en inglés- de todos los envases del producto del mercado -alrededor de 31 millones-, asumiendo unos costes de más de 100 millones de dólares. Ésta fue una de las decisiones más celebradas, al trasladar una imagen de compromiso y preocupación de la compañía, que daba la cara a pesar de no ser responsable de los sucesos. Además, se paró la producción del medicamento, y, por supuesto, se suspendió todo tipo de publicidad.

La empresa se preocupó de informar a todos los públicos, remitiendo a cada uno el tipo de detalles que demandaba. De inmediato se trasladó información a profesionales y centros sanitarios, y se habilitaron líneas telefónicas gratuitas para tranquilizar a los ciudadanos y aclarar todo lo sucedido. Además, se ofreció a los usuarios reposiciones gratuitas y cupones descuento para adquirir el medicamento. Posteriormente, se introdujo en el mercado una nueva versión de Tylenol con triple sistema de seguridad para evitar su manipulación.

En la relación con los medios de comunicación, la empresa se esforzó desde el principio en ofrecer transparencia informativa absoluta, facilitando todos los datos de que disponían. De inmediato Burke contactó con los jefes de informativos de las principales cadenas de televisión y se ofreció para aclarar los hechos, sometiéndose a todo tipo de preguntas en intervenciones televisivas, entre otras, en una amplia entrevista en el popular programa de investigación "60 minutos", de la cadena norteamericana CBS.2

Dos meses después de los acontecimientos, Tylenol había recuperado el 67% de su mercado3, y en 1984 era de nuevo líder y había mejorado notablemente su reputación ante la sociedad. La revista Time4, en su número del 17 de octubre de 1983, dedicó un reportaje al caso asegurando entonces que las decisiones tomadas por James Burke "probablemente serán estudiadas en las escuelas de negocio durante muchos años."

Recientemente los lectores del semanario Prnews5, han considerado el caso como el mayor hito en la historia de las relaciones públicas y continúa siendo estudiado en universidades de todo el mundo. Sin embargo, desde hace algunos años están apareciendo las primeras opiniones que ponen en entredicho que el caso Tylenol sea un paradigma de la comunicación de crisis. Uno de los más críticos ha sido Eric Dezenhall, ex – asesor de la Casa Blanca y en la actualidad presidente de Dezenhall Resources.

Dezenhall afirma que el caso Tylenol no puede tomarse como un modelo de crisis, ya que la imagen de la compañía apenas se deterioró al no ser en absoluto responsable de los hechos, sino la víctima. Por tanto, la opinión pública más que desconfiar, se podía compadecer de lo ocurrido, lo que ayudó a superar los hechos. También duda que la retirada del producto se produjera de una manera activa, afirmando que fueron los propios distribuidores quienes comenzaron a hacerlo. Dezenhall resume su opinión afirmando que "la crisis de Tylenol nos enseñó lo que las compañías excelentes hacen ante un sabotaje, pero no nos enseñó como las empresas con problemas pueden esquivar un desastre".

Aunque muchas de las decisiones tomadas por Burke siguen hoy vigentes, lo cierto es que el escenario es muy distinto. Así, en la actualidad Internet y las nuevas tecnologías se muestran indispensables en el manejo de cualquier crisis. Pero además, cada contexto es diferente, por ejemplo en nuestro país todos los fármacos, necesiten o no de prescripción, se dispensan sólo en farmacias, lo que añade una serie de garantías sanitarias. En el caso que nos ocupa, Tylenol era de venta libre y estaba distribuido también por miles de supermercados de todo Estados Unidos ajenos al canal farmacéutico. Este hecho dificulta la retirada de los medicamentos en casos urgentes, algo que no sucede en España, donde las 21.941 oficinas de farmacia conforman una única red que agiliza el proceso.

En cualquier caso, Tylenol marcó un antes y un después en la gestión de crisis y sus postulados siguen hoy vigentes en todo el mundo, mérito que no le debemos negar. Por tanto, cierta razón tiene Dezenhall6 cuando manifiesta que "el mundo de los negocios está lleno de dolores de cabeza y Tylenol cura sólo algunos"; pero lo cierto es que los cura, y todavía no ha sido sustituido en el mercado por ningún otro analgésico contra las crisis.

Referencias.
1 EE UU bajo el síndrome del Tylenol envenenado. El País, 17 de octubre de 1982.
2 Tylenol’s rapid comeback. The New York Times, 17 de septiembre de 1983.
3 Tylenol Posts an Apparent Recovery. The New York Times, 25 de diciembre de 1982.
4 Tylenol’s "Miracle" Comeback. Time, 17 de octubre de 1983.
5 The Top 10 PR Endeavors: 25 Years Of Tylenol, Tea And Teddy Bears. PRNews,10 de octubre de 2007
6 Tylenol can’t cure all crises. USA Today, 17 de marzo de 2004