Fue precisamente la última mesa redonda que se celebró durante el Foro, organizado por el Instituto de Empresa en colaboración con Antares Consulting, la que abordó uno de los temas más importantes y controvertidos que se pueden tratar ahora mismo en nuestro sector: el futuro de las compañías farmacéuticas. La mesa contó con la participación de Javier Ellena, presidente de Lilly; Lide Verdugo, directora general de Nycomed; y Jordi Martí, director general de Amgen; que charlaron abiertamente acerca de los caminos que debería seguir la industria para ganar en efectividad y competitividad con tal de poder hacer frente, así, a los nuevos retos que se plantean de cara al futuro.

El primero en ‘abrir fuego’ fue Javier Ellena, que empezó por diferenciar entre FIPCO y FIPNET. La primera de ellas representa a la compañía farmacéutica tradicional, “una compañía que tiene el 100% del control de toda la cadena de producción de un medicamento, hecho que implica que también haga frente al 100% del coste y al 100% del riesgo. Es una estructura en la que los gastos y las infraestructuras son inflexibles”. La segunda, el FIPNET, representa a la compañía del futuro, “que no es más que una red de compañías asociadas en una cadena de valor. De esta forma, los riesgos se comparten, hay una mayor accesibilidad a las capacidades externas y cada compañía dedica sus principales recursos a los procesos de mayor valor añadido. En este caso, los gastos y las infraestructuras son flexibles”. En este segundo caso, “el hecho de retener los proyectos de mayor valor en nuestra compañía, nos obliga a tener a los mejores profesionales en nuestra plantilla”.

Según Ellena, el modelo actual de comercialización de medicamentos “no es sostenible, ya que la libertad de prescripción ha cambiado y ello hace que el modelo actual sea obsoleto”. De hecho “en Lilly, un 45% de los productos comercializados se han realizado mediante acuerdos externos”, siguiendo el modelo FIPNET.

Para poder llegar a este nuevo modelo de compañía farmacéutica, los cambios deben aparecer en tres ámbitos principales: “la investigación, la producción y la comercialización”.  Para ello, uno de los pasos a seguir es el de “tender hacia la optimización de terapias. Y a su vez, debemos incrementar el número de estudios, evidencias, medidas específicas para patologías, así como aumentar los datos específicos sobre el binomio coste-efectividad”. En su opinión, en el futuro observaremos “un descenso de la visita médica en pro de un mayor uso de Internet y de los call center”.

Para el presidente de Lilly, “actualmente estamos ante una revolución científica y tecnológica, por lo que ahora es el momento en que podemos abordar el cambio. Un cambio que solo alcanzaremos con y por las personas”. Según él, “debemos tener claro en nuestra compañía cuál queremos que sea nuestro corazón, nuestro núcleo, y hacernos fuertes en él”. Y es que si algo tiene claro Ellena es que “o cambiamos o nos cambian”.

¿I+D o MKT y Ventas?
Las siguientes reflexiones vinieron de la mano de Lide Verdugo. Según la directora general de Nycomed “la industria farmacéutica tiene multitud de oportunidades para cambiar su modelo de negocio, basta con que las sepa aprovechar”. En su opinión, actualmente “debemos tener varios retos, entre los que destacan el redefinir el modelo de negocio y el de mejorar la productividad de I+D, en la que deberemos centrarnos más en contra del Marketing y las Ventas”.

Para Verdugo, el futuro de la industria se encamina hacia “el paso del tratamiento a la prevención (auge de las vacunas), el incremento y la sofisticación de los canales DTC (pérdida de poder de mayoristas/distribuidores) y el resurgimiento de la actividad OTC”. Aunque la pregunta clave radica en ¿cómo debemos gestionar este cambio de modelo? Según ella, debemos “redefinir la estrategia de la compañía; asumir el reto del producto con valor añadido; conseguir un uso creativo y rentable de las relaciones públicas con pacientes; profesionalizar y tecnificar la venta; y cambiar el modelo de marketing y ventas: los nuevos canales serán a partir de ahora webs y call centers”. Aunque también reconoció que “la adaptación a todo ello está siendo lenta”.

A modo de conclusión, Verdugo sentenció, de la misma forma que lo había hecho anteriormente Ellena, que “es necesario mejorar la rentabilidad y, para ello, deberemos contar con menos delegados y que éstos sean mucho más especializados y caros”.

Aprender a desaprender
Jordi Martí, director general de Amgen, fue el último en dejar patentes sus opiniones. Según él “el número de oportunidades para la industria es, sin duda alguna, mucho mayor que el número de riesgos”. Para Martí “existe un nuevo mercado con nuevas reglas. Las oportunidades bien gestionadas y que sepan asumir los posibles riesgos serán las que se posicionen como líderes”. A través de unas reflexiones muy optimistas, afirmó que “la principal barrera al cambio es la propia resistencia interna de una compañía”.

En su opinión, la futura comercialización de medicamentos debe buscar la excelencia a partir de “la optimización del modelo tradicional, basado en los cambios de competencias en los delegados; la focalización en clientes; y los nuevos modelos de negocio”. Para ello “debemos innovar y aportar valor a los clientes. La nueva oferta debe divergir de la oferta tradicional”.

Martí también destacó la importancia futura del Marketing Network: “Los equipos de Marketing deben buscar campañas que impacten a toda la cadena de clientes. Deben ser más innovadoras y más integradas; y que lleguen a los clientes por igual, no de forma individual”. Así pues, para lograr este objetivo afirmó que “debemos mirar hacia aquellos lugares en que este cambio ya se está llevando a cabo y debemos aprender a desaprender”.

A modo de conclusión, no sólo de sus reflexiones sino de toda las Jornadas, Martí aseveró que “hay que compartir riesgos para poder generar confianza (win-win), y el asumir riesgos es totalmente necesario”. “Cada compañía debe asumir su modelo de negocio y apostar por él”. Ahora, pues, el trabajo recae en la propia industria farmacéutica.