¿Dónde se encuentra la innovación en el marketing y las ventas?
Entre las tácticas más comunes comentadas en la entradilla de este artículo, podemos destacar:

Estructura. Organización en unidades de negocio con un enfoque a producto.
Recursos. Gerentes de producto con una gran autonomía de gestión de los recursos.
Prescriptores. Implantación de CRM’s y utilización de modelos de segmentación y targeting.
Marca. Organizaciones matriciales con una fuerte influencia de la función corporativa marcando el terreno.
Acceso. Aparición de nuevas funciones transversales: Key Account Managers, Relaciones Institucionales, Responsabilidad Social Corporativa, Fundaciones, etc.

Las compañías se plantean estas tácticas por dos razones básicas y una finalidad muy clara: vender más mediante una mayor eficiencia en el acercamiento al cliente final, el prescriptor; y conseguir el acceso de los medicamentos al paciente, salvando las barreras que imponen los nuevos influenciadores de la prescripción, que no son otros que las autoridades sanitarias y los gestores de la ordenación de la prestación farmacéutica.

Hasta aquí todo parece muy lógico, aunque no todas las compañías tienen los mismos resultados esperados de las inversiones que se realizan en tecnología, formación y consultoría en estos temas.

La contestación a la pregunta formulada al principio, viendo el comportamiento de la mayoría de compañías, no parece que esté en lo que se hace, sino en cómo se hace. Ahí radica la clave del éxito, en la innovación gestionada como un proceso sistemático, ordenado y evaluado.
Mirando hacia otros sectores, podemos comprobar que existen grandes oportunidades para adaptar prácticas excelentes en los procesos de marketing y ventas e innovar, de verdad en estos aspectos.

El problema principal reside en el respeto que impone ser el primero en innovar, rompiendo los moldes de una industria que lleva muchísimos años haciendo lo mismo y consiguiendo resultados excelentes.

Sin embargo, el panorama actual es radicalmente diferente. Las 17 Comunidades Autónomas desarrollan políticas de contención del gasto en medicamentos, algunas de forma coordinada y las que no lo están, se ponen en la cola para participar activamente en los programas de contención comunes.

La forma de reaccionar frente a ello no puede pasar por la reactividad, si no que se deben afrontar los nuevos retos e innovar en las formas de acercamiento a todos los actores que están apareciendo.

Algunas barreras internas
Gestión de las relaciones internas y externas
Gestionar por producto puede ser la única alternativa en un entorno en el que se dispone de poco tiempo para conseguir la rentabilidad de la inversión realizada en I+D+i. Sin embargo, las ineficiencias internas pueden llegar a ser abrumadoras. Simplemente con las agendas establecidas a principio de cada año, puede quedar poco tiempo para actividades de valor añadido.

A modo de ejemplo se ha descrito un programa de reuniones fijas para una persona hipotética del área de Marketing o Ventas:

- Cuatro reuniones de ciclo.
- Dos reuniones de unidad de negocio.
- Una reunión general de compañía.
- Tres Congresos: internacional, nacional y local.
- Dos reuniones de Comités Asesores.
- Cuatro actividades específicas con Key Opinion Leaders.
- Tres sesiones de formación.
- Seis Comités: interdepartamentales, locales e internacionales.

Dicha actividad puede consumir fácilmente a una sola persona alrededor de 65 días al año, o lo que es lo mismo, 3 meses de trabajo. Sin contar el trabajo derivado de todas estas actividades.

Si se analiza el consumo de tiempo de las diferentes personas implicadas, el alcance y el coste que ello representa, probablemente se podrían replantear algunas actividades. La clave está en utilizar los recursos de la forma más eficiente posible y para ello, solo cabe medir, medir y medir para tomar decisiones de forma rápida.

Gestión de la comunicación interna
Otra de las barreras internas, fruto en parte de lo anterior, es la comunicación interna entre unidades o, lo que es más grave, entre personas de la misma unidad.

El efecto “silo” producido por la fragmentación provoca ineficiencias de diversa índole. Además, la aparición de funciones longitudinales que operan en un entorno diferente al del prescriptor clásico, el médico, genera repeticiones de actividades sin demasiado sentido.

Generar sinergias entre gerentes de producto o entre unidades de negocio ha de contribuir a reforzar la reputación de la compañía.

El benchmarking externo es muy saludable, pero el interno además es nece-sario para conseguir mejoras en la comercialización de los medicamentos. No se trata de repetir de forma mimética un proyecto, si no de encontrar oportunidades de acercamiento a partir de ideas internas ya desarrolladas que, convenientemente adaptadas, provoquen resultados en otras áreas.

Algunas de las claves para ser más efectivos en Marketing y Ventas
Innovación orientada al acceso de los medicamentos
En el entorno actual a nadie se le escapa que la clave está en conseguir que una nueva molécula sea accesible al prescriptor. Para ello, todos los componentes del equipo de Marketing y Ventas han de entender, comprender y aplicar algunos principios básicos:

- Las claves del nuevo entorno. Conocer y entender las claves del entorno actual en cada una de las Comunidades Autónomas.

- Estrategia-acción. Tener una estrategia formulada, comunicada y aplicada que permita planteamientos tácticos y medidas razonables de los avances.

- Estructura. Organizarse de forma que el cliente perciba el valor de la misma más que reorganizarse para aumentar la presión comercial. No olvi-demos que este aspecto es el peor valorado por todas las Autoridades Sanitarias en relación a las compañías farmacéuticas.

- Información válida. Gestionar muy bien los procesos de segmentación y targeting, sin olvidarse de identificar los perfiles de comportamiento de los clientes actuales y potenciales. En este sentido cabe resaltar la importancia de realizar investigaciones que proporcionen información “válida”, o sea, que sirva para enfocar la acción en los colectivos que se seleccionen.

- Cooperación interna y externa. Desarrollar una cultura de cooperación interna y externa, no sólo con los líderes de opinión, si no con los líderes en la sombra. En este sentido es muy importante desarrollar proyectos enfocados a las necesidades de los profesionales: mejora de la atención a un colectivo de pacientes, mejora de la gestión de un servicio o unidad clínica, reposicionamiento de una especialidad médica, contribución a la seguridad de los pacientes, aumento de la adherencia a los tratamientos, realización de benchmarking de procesos, etc.

- “Metrics”. Medir constantemente y realizar un esfuerzo extra en valorar el retorno de la inversión, aunque la información no sea del todo exacta en algunas ocasiones.

Utilizar la comunicación interna como un recurso de soporte al cambio
La comunicación interna se suele contemplar como un instrumento de “bienestar” para las personas de una organización.

Desde mi punto de vista deberíamos darle la vuelta. La comunicación interna ha de ser un instrumento que ayude a conseguir los resultados de la organización. Para ello necesitamos que las personas estén implicadas con la misma, se sientan bien, pero este sentirse bien debe ser por el rendimiento que proporcionan a la misma y por las recompensas extrínsecas e intrínsecas que perciben por ello.

En las compañías farmacéuticas que compiten en un entorno turbulento, en el que las condiciones del mercado pueden cambiar de un ejercicio a otro o, incluso, dentro del mismo ejercicio, se hace necesario gestionar de forma impecable la comunicación interna como un instrumento de competitividad.

Los resultados que se espera obtener de una gestión excelente de la comunicación interna son:

1. Alineación. Alinear las actuaciones de todos los componentes del equipo de Marketing y Ventas con la estrategia de la compañía, de la unidad de negocio y del producto.

2. Valor añadido percibido. Aumentar la cooperación entre funciones para que los clientes lo perciban como un valor añadido de la compañía.

3. Vender. Aumentar las ventas y el rendimiento de la compañía.

4. Fidelizar. Fidelizar a los clientes clave y ampliar la base de clientes.

5. Reputación. Aumentar la reputación y el respeto de los clientes: prescriptores, decisores, influenciadores, etc.

Conclusiones
A modo de conclusión cabe destacar algunos aspectos que merecen una mayor atención por parte de los directivos de este sector.

Innovar no es buscar y desarrollar un proyecto que pueda salir anunciado en los medios de comunicación o que gane un premio de los muchos que se otorgan en el área de Marketing y Ventas. Innovar es aplicar el sentido común para conseguir un cambio o una mejora. Ello requiere de un proceso sistemático que ha de producir los resultados esperados.

La comunicación interna ha de pasar de los departamentos de Comunicación o de Recursos Humanos a la línea operativa. Es una responsabilidad de los directores de Unidades de Negocio que han de tomar la responsabilidad de la misma y desarrollarla como un proceso que ha de contribuir al rendimiento de la unidad y de toda la compañía.

Para finalizar, la mejor manera de poner en práctica estas ideas es medir el impacto económico de las descoordinaciones en un periodo corto de tiempo. Quizás con ello nos animemos a implantar cambios necesarios.