Roger Domecq (izq.) y Carlos Sosa.

Últimamente la industria farmacéutica se está encontrando cada vez más con mayor número de restricciones en la comercialización de sus fármacos. Por un lado están las restricciones en la promoción, tanto en visitas como en el contenido de las acciones. Por otro lado, estan aquellas que afectan no sólo a la prescripción de productos, como los visados de inspección, sino más grave todavía, la aplicación de precios de referencia que influyen directamente a la rentabilidad de las compañías.

Este contexto nos obliga a considerar, con más detenimiento si cabe, la popular ley de Pareto, que nos sugiere que para cada producto tenemos una serie de súper-clientes que será necesario identificar para orientar el esfuerzo comercial. Pero ¿a qué problemas nos enfrentamos a la hora de canalizar más eficientemente este esfuerzo?

En primer lugar, todos los laboratorios tienen identificados a estos super-clientes y promocionan sus productos con todo lo que tienen en su arsenal. En segundo lugar y en contra de lo que intuitivamente se pudiera pensar, no todos los médicos de alto potencial lo son para todas las áreas terapéuticas (el mito del pill pusher). Esto depende no sólo del tipo de producto, sino también del momento en el ciclo de vida del mismo. Finalmente y en tercer lugar, normalmente los delegados no hacen targeting de manera natural. Si analizamos el potencial de una serie de médicos que prescriben para un área terapéutica concreta, dividiéndolos en quintiles en función de su potencial, y lo comparamos con las visitas que han recibido esos mismos médicos, vemos que las visitas no se distribuyen de la misma manera que el potencial. (Ver gráfico 1)

Lo cierto es que cuando se intenta averiguar el porqué de esta situación, las redes de ventas esgrimen una serie de argumentos que casi siempre inciden en la constante disyuntiva de calidad de visita frente a cantidad de visitas. El targeting por centros de salud, los objetivos de actividad en visitas por día o la supuesta baja utilidad de target lists producidos en central son algunos de los argumentos.

Gráfico 1 Comparación por quintiles entre Potencial (número de prescripciones) y Promoción (número de visitas)

A pesar de estos argumentos la visita de calidad es preferible, no sólo por el potencial del médico sino porque se emplee la acción oportuna con ese médico. La segmentación o identificación del potencial de los médicos es necesaria como paso previo para determinar los recursos en términos de número de visitas que se han de dedicar a cada médico. Estos factores han de ser clave para el dimensionamiento de la fuerza de ventas.

De esta manera entramos en el no menos complejo terreno de cómo asignar los recursos de la manera más eficiente. Si partimos de la hipótesis demostrada de que las visitas generan ventas, es necesario ver hasta qué momento una visita adicional puede producir ventas incrementales, puesto que cualquier médico tiene un nivel de saturación en cuanto al potencial de recetas que puede escribir. Se produce la Ley de Rendimientos Decrecientes. Este techo es lógica consecuencia del límite de consultas que puede realizar un médico o del número de pacientes que recibe como ejemplo más claro.

En el gráfico 2 observamos el tope de visitas por año para un producto maduro y para un producto en crecimiento. Obviamente, un producto establecido en el mercado, maduro y conocido por todos los MGs, no necesita más que un recordatorio.

Gráfico 2. Comparación de frecuencias máximas.

Si conseguimos segmentar el colectivo de targets para un producto, podremos asignar el número de visitas óptimo para cada segmento y así hacer un uso más eficiente de unos recursos comerciales limitados.

En este artículo proponemos tres niveles de targeting, que incrementan en complejidad. Estos niveles son:

Nivel 1: Como los equipos de ventas son los que conocen realmente a los clientes, entonces pedirle a los delegados que segmenten en base al potencial y que dirijan las acciones que crean pertinentes en función de esa segmentación. Es el nivel mas sencillo en el que se deja el 100% de la decisión de asignación de recursos en la red de ventas.

Nivel 2: Comprobar la segmentación por potencial con las ventas auditadas por brick y territorio. Mediante la asignación de un valor medio a los distintos médicos de las especialidades integrantes de un brick, podemos obtener una primera aproximación de un médico en términos de ventas que después será necesario calibrar con otro tipo de información menos numérica y más cualitativa.

La ventaja de este nivel es el reducido nivel de recursos necesarios para su ejecución.

Nivel 3: Finalmente el tercer nivel permite una mayor precisión en la segmentación. Inicialmente se realiza una segmentación utilizando dos métodos alternativos.

-La investigación de mercados ad-hoc permite segmentar y hacer targeting basado en unas variables actitudinales y comportamentales, aunque la medición es discreta (una vez al principio del proceso).

-La utilización de información de paneles junto con la del ETMS/CRM también permite la obtención de segmentos sobre los que actuar. La información que se recoje no es específica para la segmentación, pero se gana en que hay mediciones continuas trimestrales, mensuales o incluso semanales.

Conocidos los segmentos, los siguientes pasos son recoger la información individual de cada médico requerida por la segmentación previa por medio de los delegados. Es el profiling. Esta tarea se ve facilitada si existen redes espejo, ya que distintos delegados indagan acerca del mismo médico. En una segunda fase se implementarían las acciones que mayor impacto tuvieran sobre los médicos de los distintos segmentos.

El proceso, descrito en estos párrafos de manera resumida, tiene mayor complejidad a la hora de su implementación, donde es necesario asegurar que los delegados, como pieza clave del proceso, “compren” la idea de la importancia de este proceso.

Siempre existe la necesidad por parte de los laboratorios de un mayor acercamiento al cliente. Un proceso como el descrito anteriormente permite incrementar el conocimiento que tiene el laboratorio de sus propios clientes. Al mismo tiempo, ayuda a la sensibilización de la red de ventas, de la importancia de planear la visita en función del tipo de cliente que tienen delante, en lugar de seguir un más cómodo, a la vez que inefectivo, "café para todos". Esta actitud encamina hacia una utilización más eficiente de unos siempre limitados recursos.

(*) Resumen de la ponencia que impartieron los autores en la III Tertulia de AIMFA celebrada el pasado mes de noviembre.