Ramón Hernández

Las fusiones en la industria farmacéutica: ¿cómo afectan a las personas?

Ramón Hernández, Responsable de Relaciones Industriales, Química Sintética.
Se comentó que las fusiones-adquisiciones de empresas en todos los sectores, son consecuencia de los cambios del entorno y de la globalización de los mercados. Siempre se busca mejorar la rentabilidad de la empresa resultante, pero analizando datos de consultoras correspondientes al año 1999 se desprende que el 75 % de las F & A no amortizan el coste de capital; el 70% no aumentan el valor de las acciones, ni se alcanzan las sinergias previstas.

El factor humano es el punto clave de las mismas, pero la mayoría de las veces se olvida y se pierden muchos talentos que van a la competencia; no siempre se retiene a las personas de mayor talento para las organizaciones.

Frente a esta situación, ¿qué podemos hacer las personas? : capacidad de anticipación y visión de futuro.

Jesús Gil

Análisis y adecuación de plantillas como consecuencia de los procesos de fusión.

Jesús Gil, Director Asociado, Gestolasa.
Desde la perspectiva de la amplia experiencia de Jesús Gil en este tipo de procesos dentro del Sector Farmacéutico, comentó que las reestructuraciones empresariales siempre traen consigo duplicación de puestos, y como consecuencia, medidas laborales que tienden al rejuvenecimiento de las plantillas.
Habló de tres tipos de reestructuraciones empresariales y de los aspectos mercantiles, fiscales y laborales; centrándose exclusivamente en éstos últimos.

Dentro de los procesos más duros se encuentran los EREs ((Expedientes de Regulación de Empleo) y los planes adjuntos de acompañamiento social (contratos de relevo, contratos a tiempo parcial, recolocación directa, recolocación diferida, movilidad funcional o geográfica, bajas por invalidez permanente, jubilación parcial, jubilación anticipada, planes de renta, recolocación - outplacement - y prejubilaciones). Se comentó los pasos sociales a seguir en un proceso de ERE.

Se trató de forma profunda el tema de las prejubilaciones, poniendo ejemplos de distintos supuestos.

Gil acabó la ponencia con ejemplos reales de los últimos procesos de reestructuración empresarial en la Industria Farmacéutica, explicando el plan social de cada una de ellas.

Luis Truchado

Las competencias de un Gerente de Area y su desarrollo profesional

Luis Truchado.
Director, EuroGalenus.
Las competencias son herramientas de gestión que miden las capacidades reales de las personas, y hoy los directores que trabajan con personas tienen que gestionar por competencias.

Truchado habló de unas competencias innatas y otras competencias que pueden desarrollarse.

Definió unas competencias esenciales o imprescindibles en un gerente: construcción de equipos y liderazgo, adaptación de objetivos al territorio, conocimiento del mercado y de la organización y orientación a resultados.

Otras competencias altamente deseables son: toma de decisiones difíciles, fomento del intercambio del conocimiento entre las personas de su equipo y abrazar la innovación.

Este catálogo de competencias son el resultado de lo que buscan las principales empresas farmacéuticas multinacionales de nuestro país.

Concluyó hablando de un tema de sumo interés para todas las personas, la Empleabilidad, es decir, cada profesional debe definir su proyecto personal y actuar en consecuencia, para obtener el trabajo más acorde con sus competencias.

Juan Franco

Sistemas de incentivos en la industria farmacéutica

Juan Franco, Señor Consultant, Schmitt & Partner Asociados
Juan Franco comenzó comentando las principales conclusiones de un estudio de benchmarking desarrollado en la Industria Farmacéutica: un visitador médico recibe un 70% de su remuneración como fija y un 30 % como variable; un gerente de zona cobra entre 1,2-1,6 veces el incentivo del vendedor; y los incentivos representan entre un 2,5 y 3,5% de las ventas de ese producto.

Luego expuso dos ejemplos prácticos de planes de incentivos que ha desarrollado para otras tantas empresas.

Posteriormente habló de cuándo es necesario replantearse los planes de incentivos existentes, mediante la formulación de determinadas preguntas y explicando un algoritmo diagnóstico para revisar los planes de incentivos actuales.

En la siguiente parte, enumeró y comentó los objetivos que tiene que cumplir un plan de incentivos.

A continuación definió las características de un buen plan de incentivos y comentó el proceso de decisión en el diseño de los planes de incentivos. Dio pautas y puso ejemplos de distintos planes de incentivos, según el producto esté en fase de lanzamiento, crecimiento o madurez.

Analizó cómo realizar la fijación de objetivos, enumerando los distintos tipos: cuotas de venta por territorio, por incremento en ventas, basados en la cuota de mercado, basados en número de tratamientos, precio por envase vendido, basados en otros indicadores de rendimiento. No obstante, comentó que muchas veces se requiere de sistemas de información muy fiables y eficientes, que no siempre tenemos a nuestra disposición.

En la última parte habló de los escalados de modulación y pago de incentivos, comentando que la tendencia mayoritaria son los escalados progresivos.

Albert Ledesma

Entidades de Base Asociativa: una alternativa de gestión en Atención Primaria

Dr. Albert Ledesma, Equipo de Asistencia Primaria, Vic- Sur, Barcelona
Este modelo de gestión privada de la Atención Primaria, posibilitado por el modelo de gestión sanitaria de Cataluña, comenzó hace 7 años, y hoy es un modelo consolidado; existiendo ya 13 áreas básicas gestionadas por este modelo.

Definió los objetivos del modelo, el camino recorrido, sus principales características, sus estrategias organizativas, las condiciones del contrato con el Servicio Catalán de la Salud, los objetivos realizados y las líneas de actuación futuras.

Ledesma citó como los dos principales objetivos de las EBAs: implicar a los profesionales sanitarios, haciéndoles partícipes de la gestión socio-sanitaria del área y contrato con Administración Pública con un presupuesto asignado para gestionar la Atención Primaria con los medios disponibles y consecución de resultados.

Comentó que el gasto en farmacia, durante el año 2002 en el AEP de Vic-Sur fue de 18.500 pesetas /habitante/ año; una tercera parte de la media de la Atención Primaria Pública.

Durante el coloquio comentó que en su centro sólo existe un determinado médico que recibe a los visitadores y que si la molécula que representa no está en la guía del centro, le recomiendan que no vuelva. No hay ayudas individuales, sino colectivas, a través de una fundación que luego revierte los fondos a los facultativos.

Las encuestas de satisfacción que han realizado sobre los servicios prestados a la población, arrojan cifras muy positivas para este tipo de gestión sanitaria privada.

Antoni Gilabert

El gasto farmacéutico visto por la Administración Sanitaria

Antoni Gilabert. Jefe de la División de Atención Farmacéutica y Prestaciones Complementarias del Servicio Catalán de la Salud.
Habló de las peculiaridades de la gestión en el Sistema Catalán de Salud que contrata diversos proveedores sanitarios para facilitar la atención sanitaria a los ciudadanos.

Cataluña tiene el 15,53 % de la población española y tiene transferidas las competencias sanitarias desde el año 1981.

Comentó que la prestación farmacéutica es el 30% del total del presupuesto sanitario, y que de éste, el 80% corresponde a la Atención Primaria (+10 %), un 13% en Atención Especializada (+ 20 %) y el 7% en Hospitales (+7 %).

El Servicio Catalán de Salud entiende la contención del gasto farmacéutico, como la única posibilidad de asegurar la sostenibilidad del sistema sanitario, con la provisión de una asistencia sanitaria de calidad y eficiente.

En la ecuación de: “coste = oferta x precio x consumo”; los dos primeros términos son fijados a nivel estatal, mientras las administraciones autonómicas tan sólo pueden actuar sobre el último.

Gilabert destacó que, a pesar de existir una Ley de Sanidad donde está definido el Sistema Nacional de Salud español, en este momento existen 17 políticas farmacéuticas distintas según cada CCAA, y esto conducirá a establecer marcos de relación nuevos entre los distintos agentes del sistema: administración sanitaria estatal y autonómicas, pacientes, industria farmacéutica, las entidades proveedoras y los médicos y farmacéuticos.

Citó entre el marco de relaciones entre CCAA e industria farmacéutica, los temas, que a su juicio, deberían ser motivo de estudio y replanteamiento: nuevos modelo de relación (cliente-proveedor), mejora de la información y de la comunicación, presentación de estudios de impacto presupuestario y presentación de estudios de coste-efectividad.

Por último, comentó que con el tiempo los modelos de gestión sanitaria de algunas CCAA triunfarán y se impondrán sobre otros, por lo que no existirán 17 modelos distintos.

José Luis Cánovas

Las nuevas posiciones emergentes en la industria farmacéutica

José Luis Cánovas. Relaciones Institucionales, Roche Farma.
Cánovas hizo un repaso del "cosmos autonómico" que representan las distintas políticas sanitarias y farmacéuticas de las 17 CCAA, enumerando los hechos más significativos de cada una de ellas.

Comentó la necesidad de una unificación de criterios que podrían realizarse a través de la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, aunque salvando que cada CCAA tenga su propia cartera de servicios sanitarios. En este momento, se está trabajando entre el Estado (Ministerio de Sanidad y Consumo) y las CCAA, en la coordinación de los sistemas sanitarios públicos.

Se dedicó tiempo a hablar de los pacientes, cada vez más informados y exigentes, demandantes de mayor información y una participación más activa en el desarrollo futuro del SNS; y como para ellos, los medios de comunicación son la fuente de información más fiable, por encima de la Administración, las empresas y los partidos políticos.

Finalmente, se centró en las principales responsabilidades de un responsable de relaciones institucionales: comprender los distintos modelos de gestión sanitaria autonómicos, orientar a sus compañías en las estrategias y planes de acción particularizados, y actuar como interlocutor con las distintas personas de los sistemas sanitarios de las CCAA.

Debate: red de ventas, ¿eficiencia versus eficacia?

Javier Giménez

Javier Giménez, Director Comercial de Bayvit, defendió la postura de la eficiencia y Josep Crusellas, Director Comercial de Almirall Prodesfarma, defendió la postura de la eficacia.

Javier Giménez definió eficiencia como eficacia con gasto mínimo de recursos, es decir, buscar la rentabilidad, más que el volumen de ventas. Defendió esta postura como responsable de un laboratorio de genéricos, que lo que busca es que sus delegados de visita médica gestionen su zona de forma eficiente.

Es elegir productos, elegir zonas y elegir clientes, y realizar el esfuerzo promocional con un gran control de las inversiones y de los resultados (para lo cual se necesitan sistemas de información muy finos y exactos, que muchas veces se carece de ellos).

Luego se van poniendo recursos, según avanzan las ventas y la rentabilidad.

Explicó que una red de ventas eficaz es aquella que está sólo donde se la necesita, con la parrilla promocional que ese cliente necesita, con la información suficiente de ese cliente y los medios justos necesarios para buscar la rentabilidad, y no perder el tiempo.

Finalmente comentó algunos datos de su compañía y la visión optimista del futuro, a pesar de las recientes medidas de precios de referencia.

Josep Crusellas

Josep Crusellas, Director Comercial de Almirall Prodesfarma defendió la postura de eficacia. Analizó las funciones del visitador médico según el Real Decreto de Publicidad de Medicamentos de Uso Humano de 1994: Información y Publicidad.

Evidentemente, lo que buscan los laboratorios con la visita médica son los resultados empresariales.
Dentro de la eficacia hay que considerar tres factores: el ciclo de vida de los productos (cada vez más cortos), las regulaciones administrativas (que impiden el desarrollo estable de la profesión y generan un entorno de inseguridad) y los cambios en el Sector, "nunca más vamos a estar en un entorno estable y fiable", aseveró Crusellas.

Definió la eficacia como la virtud de obtener el efecto deseado; y hacerlo al menor coste posible, puede tener un coste muy alto, si se quieren conseguir los mejores resultados posibles.

Enumeró los objetivos de las redes de ventas eficaces: conseguir la máxima cifra de ventas potencial, en el menor tiempo posible y de la forma más duradera y estable. Esto posibilita comunicar con rapidez e intensidad, a un amplio universo de médicos, con un amplio conocimiento de los productos (formación) y sin derroche pero con competitividad.

Crusellas analizó que las diez primeras compañías farmacéuticas en facturación, según IMS, tienen el 40,57% del mercado, y representan al 40% del total de delegados del Sector, y que existe una correlación muy exacta entre cuota de mercado y porcentaje de delegados respecto al total.

Defendió la formación de los delegados como una clara ventaja competitiva.

Por último, comentó que los medios son absolutamente necesarios, son finitos, deben ser los mínimos posibles y deben obedecer a claras políticas de costes.

Concluyó que en entornos complejos y sectores inestables, como el nuestro en este momento, hay una clara necesidad: el retorno de la inversión rápido y máximo.

Nota: Las presentaciones gráficas de todas estas ponencias están
disponibles en Internet para los socios de Sepromark.

Hemos querido averiguar la opinión de varios de los asistentes a la XI Conferencia de Dirección de Ventas, sobre cinco temas de actualidad.
Estas han sido sus respuestas.

Marcos Pascual (Schering AG) y Albert Juvé (Organon)

¿Te has visto afectado por algún proceso de fusión en tu trayectoria profesional en la Industria Farmacéutica? ¿cuáles serían tus principales conclusiones sobre la experiencia vivida?

José Luis Cánovas. Roche
Generalmente depende bastante, aunque no es definitivo, del que compra y del que es comprado. En mi experiencia, las tres compañías multinacionales adquirieron a compañías de menor tamaño que funcionaban de manera más o menos familiar. La problemática fue similar en todos los casos; culturas muy diferentes y donde la compañía familiar intenta ganar cuota de poder por todos los medios. Con el tiempo se impuso la Dirección por Objetivos frente al amiguismo, no sin antes tener que soportar alguna época donde imperó el amiguismo.

José Luis Cánovas (Roche) y Marçal Ruiz (Sanofi-Synthélabo)

Juan Pedro Auriol. Norgine Pharma.
No, nunca he vivido una fusión como tal, pero si he vivido la absorción de mi Línea en una compañía de servicios por un laboratorio.
Mi principal conclusión es que se fue bastante justo en dicha absorción.

Enrique Calderero. Dendrite.
Que ha faltado un plan elaborado de todos los aspectos a considerar en el buen funcionamiento posterior de la compañía.

¿Participas en la elaboración de los planes de incentivos de la Fuerza de Ventas?; ¿Cuáles son los principales problemas en la elaboración de planes de incentivos?

Enrique Calderero (Dendrite) y Cornelis Van Tartwijk (Organon)

Enric Nadal. Grupo Vita.
Nuestra Gerencia Comercial nos ofrece la posibilidad, y considero que es nuestra responsabilidad de participar en la confección de los planes de incentivos, consecuencia directa de la también posibilidad de participar en los planes de promoción.

Valorando el continuo dinamismo del mercado trabajamos por períodos cuatrimestrales no acumulables y cerrados.

La principal premisa "actuar con justicia" y elaborar un plan con la máxima objetividad posible y basándonos en la clásica definición de objetivos, constituye nuestro Norte.
El principal problema es acertar en el futuro inmediato del mercado, hecho que hemos podido regularizar en cierta manera al trabajar períodos relativamente cortos.

Enric Nadal (Grupo Vita)

La experiencia de los últimos años demuestra que nuestro plan de incentivos es acertado, ya que la propia red lo califica de atractivo y justo.

También la sencillez y fácil aplicación son parámetros que tenemos en cuenta.

José Luis Cánovas. Roche
He participado en muchos planes de incentivos durante mi trayectoria en la Industria. Mi opinión es que es muy importante la filosofía, es decir, si se establecen para premiar la venta o para castigar al que no venda "aquello" que se ha estipulado. Ahí está la clave; que lo estipulado, "EL OBJETIVO" con mayúsculas, tenga base. Muchas veces, los Objetivos se establecen en función de la cuenta de explotación, más que en las posibilidades reales del mercado, la compañía, el producto o la cantidad o calidad de la Fuerza de Ventas de que disponemos en ese momento.

Cualquier Plan es malo si el Objetivo no es realista.

Marcos Pascual. Schering España.
Sí participo. Los principales problemas son la dificultad de la individualización del objetivo o incentivo, cuando son equipos que visitan especialistas de hospital, de ambulatorios de especialidades y de domicilio, por la dificultad de seguir fielmente sus resultados a través de los datos de IMS. El otro gran problema, más que el plan de incentivos en sí mismo, es la fijación de los Objetivos.

Domingo Vidal (Aventis Behring)

Domingo Vidal. Aventis Behring.
Sí. Los problemas principales giran entorno a conseguir premiar el esfuerzo individual, consiguiendo un equilibrio lo más perfecto posible entre estímulo individual y que los objetivos sean alcanzables, es decir, que perciba más quien proporcionalmente vende más, sin castigar al que por circunstancias mercantiles, tiene una menor posibilidad de venta en su territorio.

Juan Pedro Auriol. Norgine Pharma.
Que si yo participo…, soy yo quien los diseña. Por definición, ningún Plan de Incentivos es perfecto, y lo que se busca es ser lo más justo y ecuánime posible. El principal problema es obtener un dato fiable y correcto de ventas del grupo y/o competencia para elaborar el famoso "market share". A partir de ahí todo es muy sencillo: ningún gerente y/o delegado está contento: unos por valorar más el crecimiento, otros por valorar más el volumen de facturación, otros por valorar más la cuota de mercado, y otros, sencillamente, por oponerse al Plan, como han hecho en sus 15 años de experiencia en visita médica.

Juan Pedro Auriol (Norgine Pharma) y Clara Carrington (Gilead Sciences)

Enrique Calderero. Dendrite.
Que intervienen intereses opuestos entre diversos departamentos, y sólo suele intervenir uno en definirlo.

¿Cuáles crees que son las competencias clave de un Gerente de Zona del Siglo XXI?; ¿Qué grado de desarrollo de estas competencias tienen los gerentes de la Industria Farmacéutica de hoy?

Enric Nadal. Grupo Vita.
El punto de partida para las competencias claves del actual gerente de zona, es verificar su habilidad proactiva, es decir, no solamente salir airoso de la operativa diaria, sino también prever el mañana.

Competencias básicas como planificación a medio plazo, evaluación, formación, etc, han dado paso a que adaptabilidad, eficiencia en la negociación, fidelización de equipo etc, están ganando terreno.

Los valores actitudinales prevalecen sobre las funciones operativas y el gerente de zona debe buscar el éxito de su equipo para avalar su rol.

El gerente de zona debe ser consciente de trabajar en busca del desarrollo continuo, tanto de las competencias poseídas, como de las desarrollables.

Debe evitar que las circunstancias del día a día superen su objetivo de desarrollo continuo.

Actualmente, en nuestro sector, la sensibilidad del gerente de zona en lo relativo a necesidades del desarrollo de sus competencias, está a la orden del día. Nada que ver con el conformismo habitual de hace unos pocos años.

José Luis Cánovas. Roche
Si utilizamos el símil autonómico, el Gerente de Área del Siglo XXI, sería el Consejero de su zona, el total de Gerentes formaría el Consejo Interterritorial dentro de lo que llamamos Staff.

Las competencias del Gerente han cambiado tan rápido que muy pocas compañías se han dado cuenta. Dentro de sus nuevas competencias estarían:

- Conocimiento y detección de oportunidades de tipo autonómico (conocer el Environment), legislación de cada una de las autonomías, estructura sanitaria e interrelación, formación dependiente de los órganos de cada una de ellas, etc.

- Concebir a su equipo como un todo capaz de conseguir cualquier objetivo, es decir, ser el líder, no el jefe. Potenciar la autoformación a través de los mejores en cada tema, del propio equipo.

-"No" al control por el control, y SÍ a la motivación, a la confianza y a los retos. Dejar que la gente se equivoque y aprenda. Incentivar la innovación, la creatividad, la iniciativa del grupo o de los individuos, de manera real con planes asumidos, no sólo de "boquilla".

- Capacidad para atraer y retener "talento" en su equipo.

- Huir de sistemas y personas autoritarias que llevan años saliendo del despacho sólo para comer con un "líder de opinión".Con estos perfiles sólo queda la mediocridad y el “ordeno y mando”. La formación y la proyección se resiente sin existir tiempo para recuperarla.

- Potenciar la formación del Gerente en base a la "Visión" del medio y largo plazo, no solamente del ejercicio que nos ocupa. Formación en Marketing con stages en Central. Formación en pequeños temas financieros, que sean capaces de realizar una cuenta de explotación de su área.

En definitiva, ser el catalizador de su equipo y establecer un seguimiento de toda su zona.

En mi opinión, a los Gerentes se los forma como hace cinco años, y la política autonómica y central, así como su reflejo en la industria farmacéutica, está cambiando cada dos años y medio entre pre-elecciones, elecciones y formaciones de gobierno.

Marcos Pascual. Schering España.
Son todas aquellas que estén relacionadas con el área de gestión de personal o liderazgo, desde la capacidad de realizar una buena selección, la de formación y desarrollo, la de motivación, hasta la de hacer una correcta evaluación del desempeño . Creo que actualmente en la industria farmacéutica todavía nos falta bastante, ya que en muchos casos la urgencia por conseguir el resultado inmediato, impide desarrollar adecuadamente estas competencias, que más bien son para conseguir resultados a medio/largo plazo

Domingo Vidal. Aventis Behring.
Crear un marco relacional propicio para que cada individuo de su equipo esté permanentemente referenciado en su empresa y en su mercado; es decir, ser capaz de transmitir las esencia de las directrices, motivando al equipo al desa-rrollo de las mismas controlando su ejecución. Debe también ser capaz de transmitir hacia la dirección las necesidades y los cambios en el mercado y las inquietudes profesionales de su equipo.

En mi experiencia personal he visto de todo, pero a pesar de que en los últimos años el entorno comercial del mercado farmacéutico está en cambio continuo, en general, los gerentes están también cambiando, adaptándose a los nuevos tiempos, adquiriendo los conocimientos y los reflejos que les permiten seguir siendo competitivos.

Juan Pedro Auriol. Norgine Pharma.
Estoy bastante de acuerdo con lo expuesto por Luis Truchado. Hay cuatro competencias básicas o imprescindibles:
- Construir un equipo y liderarlo.
- Adaptar objetivos al territorio.
- Conocer el mercado y la Organización.
- Orientación a resultados.

Enrique Calderero. Dendrite.
Casi nulo en un gran porcentaje.

¿Cómo piensas que puede afectar a nuestro sector los sistemas de salud que privatizan
la gestión de los Centros Públicos de Atención Primaria?

Enric Nadal. Grupo Vita.
Atendiendo el vademécum, la primera repercusión puede presentarse en la cuenta de resultados, hecho que nos orientará en la estrategia a seguir.

No es lo mismo tener productos baratos y/o genéricos, que presentar moléculas innovadoras y con precios más relevantes.

Conocer al interlocutor del centro es necesario para tomar las posteriores determinaciones y, sobre todo, saber los objetivos prioritarios del propio centro.

A simple vista, y basándonos en el aspecto comercial después de algunas entrevistas, estaremos en condiciones de ver qué es lo que nos interesa, llegando hasta el punto de tener que posicionar qué producto vale la pena promocionar y cuáles no.

El vendedor responsable de visitar este tipo de centros deberá inexcusablemente cambiar su forma de trabajo habitual, buscando argumentaciones basadas en la farmacoeconomía, más que en puntos promocionales ambiguos. Su entreno en la negociación será básico.

José Luis Cánovas. Roche
Cada día más la industria farmacéutica se parece al resto de industrias. ¿Qué ofreces, a qué precio, con qué calidad (coste/efectividad) y para quién?.

No creo que sea peor que otros ramos, pero la mentalidad de la "Venta Directa" debe empezar a imperar sobre "yo te visito y tu me recetas". Ni las visitas van a ser tan fáciles, ni todo el poder de decisión de la prescripción va a recaer sobre el médico.

Domingo Vidal. Aventis Behring.
Redes de ventas muy preparadas, capaces de informar, relacionar y convencer con evidencias a personas o grupos clave en mercados muy protocolizados y con poca posibilidad de elección.

Equipos comerciales y de apoyo a comerciales más reducidos e incluso externalizados, tanto los primeros, como los segundos.

Juan Pedro Auriol. Norgine Pharma.
La respuesta es muy sencilla: no tengo ni idea.

¿Crees que existirán 17 modelos diferentes de gestión sanitaria en nuestro país, en relación a las 17 CCAA?; ¿Cómo crees que de producirse este hecho, puede afectar a nuestro Marketing Operativo?

Enric Nadal. Grupo Vita.
Ya hoy es impensable pensar que una única estrategia promocional es válida para todas las autonomías.

A corto plazo quizá será preciso implantar, si no 17, sí varias estrategias diferentes, para que una vez podamos evaluar los resultados de esta gestión, quizá poder consensuar 2, 3 ó 4 modelos únicos.

Nuestro marketing operativo ya viene sufriendo adaptaciones constantes, y desde farmacéuticos de área, hasta responsables informáticos de los centros, pasando por un sinfín de distintas funciones, las tomas de decisiones son mucho más complejas hoy que ayer.

Información, mantenimiento de relaciones, adecuación a los momentos, negociación, eficiencia en las inversiones y otros parámetros nos ayudarán a ir adaptándonos a cada una de las circunstancias, tanto sean autonómicas, como patrones únicos.

José Luis Cánovas. Roche
No puede afectar, ya ha afectado. Por ejemplo, la legislación sobre los estudios postautorización ya es diferente en relación a la autonomía que nos refiramos, al igual que la visita médica, los congresos médicos, los visados, la cartera de servicios, la financiación selectiva, etc.

Domingo Vidal. Aventis Behring.
Serán todos distintos, pero en esencia tenderán a operar con sus proveedores de manera parecida.

Siempre tendrá que haber elementos operativos individuales o colectivos específicos para cada CCAA., o incluso en algunos casos concretos, un elemento para varias CCAA. La imagen operativa de las empresas creo que seguirá siendo global y similar en todo el estado.

Juan Pedro Auriol. Norgine Pharma.
No solamente creo que existirán, es que ya existen a fecha de hoy. Lo más preocupante es que no van a ser 17, seguramente se convertirán en 12.450 modelos diferentes, ya que cada Área Sanitaria tomará sus propias decisiones y después, cada centro de salud aplicará lo que estime oportuno.

Creo que afectará de forma muy negativa, y en particular para las pequeñas y medianas compañías.

No todos los laboratorios tenemos capacidad de diseñar y aplicar 12.450 marketings operativos diferentes en el mercado nacional.

Enrique Calderero. Dendrite.
Obligará a diseñar Planes específicos para cada Zona.