Prever el futuro es tener una bola de cristal. Ventas y Marketing se plantean hipotéticas situaciones de futuro, escenarios distintos en donde moverse, y cuando el día a día llega, las situaciones van cambiando y se intenta una adaptación inmediata. De alguna forma según dicen los expertos, el directivo actual debe de ser alguien flexible y de rápida adaptación a los cambios. Y los cambios se van produciendo constantemente. No por ello dejamos de definir en ventas y marketing, unos objetivos, unas estrategias, y unas tácticas. La cosa en formación no es distinta, sino exactamente lo mismo.

El futuro está en adaptarse a los cambios, y hacerlo con rapidez.

El futuro está en contemplar la formación también como una ventaja competitiva.

No voy a describir los pasos clásicos de lo que conlleva formación. Vayamos a lo práctico y a la realidad.

Hay 4 aspectos básicos que pueden definir la actual concepción de la formación:

• Tipo de formación escogida.
• Estructura de seguimiento.
• Aplicación de lo aprendido.
• Punto de vista económico.

Tipo de información escogida

Básicamente se puede formar a las redes de venta en conocimientos y habilidades, que llevarán a cambios de comportamiento o formas de hacer distintas si es lo que buscamos.

Es bien conocido que normalmente en los cursos de formación se hace especial hincapié en el capítulo de conocimiento de producto. También se incide de forrna notable en los conocimientosmédico-científicos de base, con la intención de proporcionar a nuestras redes de ventas una imagen ante la clase médica y farmacéutica que destile profesionalidad.

No es menos cierto que también se dan cursos de técnicas de venta, negociación hospitalaria, etc. En definitiva parece que nos movemos todos en contenidos parecidos.

Pero no perdamos de vista el objetivo final: la venta.

¿Hasta qué punto es aprovechado un curso de producto, de técnicas de venta, de negociación?.

¿Podríamos haber sacado un mayor partido?

¿Por qué se confía en que tras el curso el 100% de nuestros vendedores sabrán trasladar los conocimientos y aplicarlo en la práctica?. Algunos sí, otros no. Y este es un hecho que realmente se produce, dado que la mayor parte del tiempo dedicado a la formación está destinado a impartir conocimientos y no a la práctica de las habilidades.

Los conocimientos deben de darse, pero de forma dosificada. Nos empeñamos en hacer planes de formación de producto entregando una gran cantidad de materiales que no pueden ser digeridos en poco tiempo, y confiamos en que nuestros vendedores lo ordenen, lo practiquen, y salgan a la visita sin el entrenamiento adecuado y necesario. El error es nuestro. Por absurdo que parezca, no es fácil para las personas trasladar los conocimientos teóricos a la práctica.

Y realmente las habilidades son el último paso que hay que dar para finalizar la acción formativa. Si nos quedamos en los conocimientos sin abordar habilidades estamos enlenteciendo la formación y haciendo un flaco favor a nuestros vendedores y a la compañía.

Las habilidades son el último peldaño de la escalera antes de la visita con el médico o farmacéutico.

Sin las habilidades los conocimientos pueden servir de muy poco.

¿Para qué trabajar las habilidades y compatibilizarlas con la formación en conocimientos? Para que en la secuencia de su formación vayan ...

No se trata de negar información ni formación. Se trata de dosificar en la misma medida el conocimiento de producto y su entrenamiento. Se trata de equilibrar. Pensemos en los cursos de nuevas incorporaciones, ¿cuánto tiempo dedicamos a conocimiento de producto y marketing?, y ¿cuanto a técnicas de venta?. En el mejor de los casos el porcentaje no llega al 70% y 30% respectivamente. Y en muchas ocasiones nos encontramos con un 90%-10%.

Por lo tanto, formar en habilidades sobre unos conocimientos previos no muy extensos. No nos encontraremos de entrada con el beneplácito de todos los vendedores; de alguna manera es normal su reacción puesto que el trabajar habilidades parece de entrada poner en entredicho que no saben hacer aquello para lo que se les paga, es decir presentar el producto y vender.

Pero está muy claro que después del proceso y cuando se sientan seguros de su mensaje, lo agradecerán. Y no estoy hablando de visita tipo, sino de que cada uno pueda llegar a enviar su mensaje de forma fluida y con su propio matiz.

No motivará a sus vendedores haciéndoles aprender de memoria un guión de visita tipo. Lo que realmente ilusiona de un adulto en el aprendizaje es que se le deje un pequeño margen de libertad para mostrarse tal como es, participar y construir él mismo su propia estructura (dentro de un marco establecido previamente).

Por lo tanto, dar formación, y además estar seguros siempre al final de cualquier acción formativa, de que el valor añadido aportado por nuestro trabajo, ha contemplado tanto los conocimientos como su práctica.

Aseguremos el entrenamiento de las habilidades. Al fin y al cabo si creemos en la formación, estamos defendiendo los resultados de nuestra compañía, y no asegurarnos estos resultados compromete nuestros propios resultados.

Estructura de seguimiento

El seguimiento es la palabra que probablemente más corre de boca en boca en cualquier despacho, y además, suele sonar algo así como "hay que hacer seguimiento". La cuestión es que en no pocas ocasiones se queda en una declaración de buenas intenciones.

En el fondo preocuparse por el seguimiento es un atraso. De hecho éste no debería de existir, siendo la señal más evidente de que la formación se hacía día a día.

Los formadores de los tiempos antiguos formaban a los adultos en un proceso de descubrimiento constante por parte de los entonces llamados discípulos. Utilizaban el diálogo y el hacer-hacer para que los demás aprendieran. No existía vacío entre la formación y la acción. Pero esto tal vez sea utópico, y sí debamos buscar una estructura de seguimiento.

La estructura de seguimiento es muy sencilla, el problema es su aplicación por "falta de tiempo" de las personas que tienen que verse implicadas en ella. No es falta de tiempo, es falta de concienciación y de una cultura orientada a entender a la formación como una herramienta útil.

La formación preocupa en algunas ocasiones, pero en menos todavía ocupa. Deben ser directivos y mandos quienes asuman el papel de la formación como algo relevante y parte muy importante de su trabajo. Si ellos no disponen de tiempo para hacer un seguimiento estamos predicando en el desierto. En este caso, todo pasa por ser un gasto inútil y sin sentido, en lugar de ser una inversión.

La estructura de seguimiento pasa por planificar, cuando se está diseñando el plan de formación, actividades concretas sobre seguimiento, entendidas como ocasiones y situaciones en las que sólo se tocarán los temas de formación aprendidos en la acción formativa.

Lo ideal es hacerlo fuera del contexto de las habituales reuniones de ciclo. Sin embargo, en la práctica lo más fácil es aprovechar estas situaciones para incidir en los resultados obtenidos tras el curso y el seguimiento que los gerentes hayan hecho con sus vendedores.

Estas jornadas de seguimiento deben contar con el concurso de quienes hayan impartido la formación, de quienes deban aplicar y la jerarquía superior correspondiente.

Aplicación de lo aprendido

La aplicación de lo aprendido vendrá como consecuencia de que los objetivos de formación se hayan definido previamente de una forma clara y precisa. El adulto aprende y aplica, siempre y cuando lo contemple como útil.

Para ello en la detección de necesidades de formación habrá que contar con la colaboración en mayor o menor medida de las direcciones, gerencias, formación y los propios participantes.

En concreto en las distintas fases de la formación deberían intervenir:

Fase de preparación

Incluye la detección de necesidades de formación, la definición de contenidos y elegir las técnicas más adecuadas (a distancia, presencial, clase magistral, role-play, debates, trabajos en grupo, etc.). En ella participan los 4 grupos anteriormente descritos, aunque hay que tener en cuenta que el papel de directivos y gerentes es fundamental en la identificación de las necesidades, su priorización y la toma de decisiones de por donde empezar.

Fase de formación en sí misma

Contra lo habitualmente establecido que es la intervención directa de formadores y cursillistas casi única y exclusivamente, es interesante valorar que dentro de la propia compañía disponemos de personas con conocimientos, práctica y valores suficientes para ejercer ocasional o regularmente alguna función formativa.

No desdeñemos estas oportunidades. Nos garantizan en muchas ocasiones una positiva reacción por parte de quienes se van a formar, y sobre todo la adaptación real de los contenidos a las necesidades, aspecto éste último muy demandado sobre todo por las redes de ventas.

No me estoy refiriendo sólo a aspectos de tipo médico, sino también a aspectos relacionados con las habilidades.

El seguimiento nos será así también más fácil.

Fase de seguimiento

Intervención de la jefatura y formación. Incluyendo la observación en el lugar de trabajo.

Aplicación

Intervención del propio participante y su jefatura directa.

La aplicación es la meta de todo proceso formativo. Contémplelo como como un objetivo. Al fin y al cabo es una inversión económicamente fuerte.

Aspectos económicos

Hay que estar dispuestos a comprobar la inversión hecha en formación, admitiéndolo como un activo más, que lo es. La inversión en activos humanos es la más rentable. Los ordenadores, maquinarias, etc. quedan obsoletos y hay que cambiarlos constantemente.

En principio a las personas hay que retenerlas en la organización el máximo de tiempo posible si son rentables. La rentabilidad de una persona está en función de los ingresos que debe proporcionar a la compañía y los gastos que origina.

Por lo tanto hay que invertir para que ocasione menos gastos y proporciones más ingresos. Hay que invertir en la calidad de su trabajo.

Sin embargo, es cierto que medir la calidad pasa por valoraciones que en ocasiones no están implementadas en algunas compañías.

Pero también podemos valorar la cantidad. Hablando de vendedores, podemos disponer de la forma de medir la inversión realizada en un proceso formativo.

Hay que tomarse la formación como un elemento tangible y con resortes suficientes como para demostrar su impacto.

Es posible hacerlo, sólo es preciso contar con la capacidad de escucha de las Direcciones.

Se trata del desarrollo simple de una inversión, que se haría también en otros activos dentro de la compañía. La diferencia está en que casi nunca se nos ocurre evaluar el impacto de la formación desarrollandolo desde el punto de vista económico, como se haría en un plan de marketing y ventas.

Se trata de compaginar las inversiones realizadas en marketing y las realizadas en formación, para demostrar que siendo la inversión en formación muy pequeña, puede reportar también beneficios por sí misma.

Calcularemos:

1. costes directos de formación (viajes, materiales, etc...).
2. costes laborales (salario/día. Coste laboral teniendo en cuenta 3 días de curso).
3. costes de oportunidad (cuanto deja de vender un vendedor en 3 días).

El resultado no será alto. Probablemente no le exceda de 1 M. / 1,5 M.Ptas.

Seguro que recupera Vd. esta inversión de una forma muy fácil (siempre y cuando los resultados del vendedor sean positivos claro está, y como mínimo venda 1/1,5 M. Más que antes).

Hay que considerar también que en nuestro sector el cálculo de los costes de oportunidad es muy difacil de hacer. Las tendencias influyen en las variaciones en ventas, y el hecho de que una persona esté 3 días en un curso puede que no tenga una incidencia tan alta en las cifras anteriormente mencionadas.