Esta figura, tan nombrada en la actualidad, cumple o trata de cumplir, según la dimensión de la compañía, su estructura e incluso el tiempo de implantación de la misma, unas funciones muy variables aunque encaminadas todas ellas a relajar la tensión existente entre suministradores y pagadores en el entorno sanitario.

La posición del RI&MA tiene la necesidad de adaptarse rápidamente a nuevas estrategias en un mercado muy cambiante y debe consolidarse en las estrategias corporativas de las compañías. El carácter proactivo de estos, debe enfocarse hacia la definición de quienes son los clientes en cada momento, y trabajar para establecer propuestas de valor añadido para todos los agentes implicados, pacientes, prescriptores, pagadores, farmacias e incluso la propia compañía.

Uno de los problemas principales a los que se enfrentan es a la falta de Comunicación - sobre todo interna - en la que se pongan de manifiesto sus objetivos y logros. No se entienden estas posiciones en la estructura interna de la compañía por sí mismas, sino cuando surgen problemas, y es en ese momento en el que se requiere de su inmediata actuación, como auténticos bomberos, pero en su caso con escaso margen de maniobra.

Además, salvo en grandes compañías multinacionales, existe una clara indefinición de la estructura del RI&MA; en muchos casos han creado la estructura, pero contando con escaso apoyo de la Dirección, apoyo que es fundamental para fijar los objetivos hacia los que ha de trabajar el RI&MA, que son los objetivos finales de la compañía. Esta indefinición, y falta de apoyo, hace que no se puedan definir los objetivos que han de marcar su actividad y la asignación de recursos, obligada en toda actividad comercial.

Otro aspecto es la necesidad de formación específica de estos equipos, pero si miramos hacia atrás, sin definición de estructura, sin KPi´s y sin dotación, ¿qué formación se les puede proporcionar?

Hay otros aspectos que juegan en contra, la crisis económica y del mercado farmacéutico, afectado por la descentralización sanitaria, la falta de previsibilidad y las constantes medidas de contención del gasto sanitario, la volatilidad de las decisiones de los interlocutores y como luchar frente a las decisiones políticas cortoplacistas y cambiantes.

Pero no todo son inconvenientes para los RI&MA. A favor de ellos podemos destacar su visión estratégica multifuncional, su perfecto conocimiento del entorno sanitario, sus capacidades de interacción multidepartamental y su capacidad de identificar oportunidades; esto les permite adaptarse con facilidad a los cambios y a los clientes, tanto externos como internos.

El RI&MA, posee una posición crítica y estratégica dentro y fuera de las organizaciones. Son agentes activos y pueden actuar como asesores internos en el cambio del modelo sanitario, y de este modo plantear y consolidar nuevos modelos de relación con las administraciones, diferenciando los aspectos de acceso respecto a lo tradicional de la venta.

Finalmente, citando a A. Gilabert, en el papel del RIMA, “no es suficiente con saber lo que queremos del sistema sanitario, sino ser capaces de crear el cómo conseguirlo”.

Ese es el RI&MA.