Efectivamente, las sistemáticas medidas de contención del gasto farmacéutico, que supone aproximadamente un 25% del gasto total de Sanidad, con tres cambios legislativos clave en los dos últimos años y que han provocado un impacto relevante en la estructura de rentabilidad del sector y un descenso progresivo del gasto farmacéutico y en concreto del gasto medio por receta, el retraso en el pago de las Administraciones, así como el efecto de la crisis económica general, está dibujando un nuevo marco de referencia a las oficinas de farmacia, mucho más complejo y que está forzando a una necesaria reflexión sobre su modelo a futuro.

En este sentido, las incertidumbres se ciernen sobre una evolución más o menos continuista del modelo de farmacia como agente del Sistema Nacional de Salud con una evolución en su modelo de prestación o, en cambio, el rumbo se dirigirá a un modelo de menor intervención, menos protegido y más cercano a la dinámica del mercado de consumo. Desde otra perspectiva, en definitiva, el punto clave es si el modelo actual de oficina de farmacia se va a convertir en una fórmula en vías de extinción o, en cambio, es sostenible el modelo actual con algunos retoques.

En la situación actual, existen siete retos clave de gran impacto en las oficinas de farmacia y que sintetizamos a continuación:
1. Sostenibilidad de la estructura de rentabilidad de la oficina de farmacia. El impacto de los cambios legislativos y el progresivo estrechamiento de márgenes están cuestionando el modelo de rentabilidad de las farmacias y, en numerosas ocasiones, su viabilidad futura.

2. Soluciones a las tensiones de liquidez. El impacto de la dilatación de plazos de cobro en la estructura de circulante de las farmacias, así como las dificultades generales de acceso al mercado de crédito para aliviar las tensiones financieras derivadas, se está convirtiendo en un problema común a resolver en el corto plazo.

3. Riesgo de la disminución de la cifra de negocio por el incremento de la dispensación hospitalaria. Con la entrada del RDL 9/2011 la AEMPS tendrá un papel decisivo en la toma de decisiones sobre el punto de dispensación, en la medida que decidirá los medicamentos que puedan entrar en el sistema de farmacia hospitalaria

4. Potencial consolidación progresiva del sector. España es uno de los países de la UEM con mayor capilaridad de la red de oficinas de farmacia, (aproximadamente una farmacia por cada 2000 habitantes y más del 80% de la población con una farmacia a menos de 250 metros del lugar de residencia). En un entorno económico complejo como el actual y con problemáticas agudas en la estructura de rentabilidad y liquidez del negocio, la tendencia a un proceso progresivo de consolidación del sector, de mayor o menor intensidad, es un escenario probable y que puede llegar a configurar un marco de referencia significativamente diferente al que conocemos en la actualidad

Esta situación, puede dar lugar a la presencia de nuevos agentes que impulsen la aparición de potenciales cadenas de farmacias, como ha sucedido en otros países.

5. Posible énfasis comercial en la oferta de productos no financiados en el punto de venta. El portfolio de las farmacias puede tender a una mayor focalización a productos OTC, parafarmacia e incluso, en algunos casos, a otras categorías y accesorios vinculados a salud que permiten un precio libre y, por tanto, asegurar unos niveles de margen superiores en el punto de venta.

6. Impacto actual y futuro de la tecnología (HCD, receta electrónica, etc.) como facilitador para un mayor rango de servicios a ofrecer. El desarrollo progresivo de soluciones tecnológicas en el ámbito sanitario están derivando en un mayor control sobre la prescripción y la posibilidad de poner en marcha programas de seguimiento farmacoterapéutico, en las que una mejor atención farmacéutica habilita una optimización del uso de la medicación por parte de los usuarios.

7. Mayor poder de decisión/prescripción del farmacéutico derivado de la prescripción por principio activo. Siempre y cuando no se acompañe de una política de centralización de compras por parte de la Administración pública ni de un catálogo único de dispensación de medicamentos, la prescripción por principio activo otorga al farmacéutico una posición privilegiada como agente decisor en la interactuación y dispensación de producto al usuario.
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En este marco de referencia, el modelo a futuro de la oficina de farmacia se ubica en un escenario de incertidumbre en el que se pueden establecer dos modelos extremos desde una perspectiva conceptual:

A. Un modelo de oficina de farmacia, como agente de facto del Sistema Nacional de Sanidad que potencia su posición como espacio asistencial y que pivota sobre elementos, como los siguientes:
* Desarrollo de modelos más intensos de colaboración con la Administración pública y con la industria farmacéutica, poniendo en mayor valor la capilaridad de la red de farmacias como el recurso de máxima cercanía a la población.
* Ampliación de servicios (autocuidados y sistemas individuales de dosificación, atención a crónicos, pacientes polimedicados, etc.), considerando la participación de la oficina de farmacia con un papel más activo y posibilitando disponer de un catálogo de servicios complementarios a la dispensación de medicamentos y servicios de carácter publico.
* Colaboración en el despliegue de programas de Salud pública (cribado precoz de cáncer de colon, promoción de dieta saludable, vacunación, tabaquismo, etc.) .
* Potenciales evaluaciones de medicamentos, terapias y estudios de coste efectividad vinculados que puede suponer la revisión de medicamentos financiados.

B. Un modelo de farmacia con una dinámica más cercana a la distribución de productos de consumo en la que ganan relieve ciertos elementos del modelo de negocio:
* Cambio en la configuración de la oferta, con mayor peso de producto de precio libre, OTC, parafarmacia, etc.
* Mayor espacio del punto de venta dedicado a exposición de producto y mayor relevancia del perfil de presentación de los lineales y publicidad en punto de venta.
* Mayor relieve de iniciativas vinculadas a la experiencia de compra en punto de venta.
* Criticidad de estrategias de pricing y promociones.
* Menor peso del factor asistencial y mayor autonomía del usuario en el acto de compra.

Lógicamente, los dos casos expuestos se configuran como modelos extremos y, sin duda, entre ellos existe un amplio espacio en el que ubicar modelos intermedios.

En cualquier caso y como conclusión, se pueden señalar cuatro elementos críticos que, independientemente del modelo final de oficina de farmacia, constituirán las áreas clave a desarrollar por el sector:
* Mayor relevancia de la negociación en precios y condiciones de compra a efectos de sostener de la mejor forma posible la estructura de rentabilidad.
* Foco en la adecuación del portfolio de productos que asegure el mejor servicio a los clientes, maximizando la rentabilidad de las operaciones y minimizando el stock en el punto de venta.
* Grado de intensidad del rol asistencial/prescriptor del farmacéutico (versus un modelo más de “libre servicio” con menor exigencia en términos de formación continua y conocimiento y mayor foco a la rotación de clientes, frecuencia de compra y ticket medio, etc.).
* Necesidad de desarrollar modelos de fidelización de clientes más avanzados, orientados al perfil de demanda (sociodemográfico, actitudinal, etc.) específico de cada farmacia.

Como última reflexión, es necesario apuntar el innegable impacto que la situación actual y la posible evolución del modelo de oficinas de farmacia, está teniendo en la estrategia de negocio y en el modelo go to market de las compañías farmacéuticas.

Cada vez es más habitual constatar transformaciones del modelo organizativo comercial: red única (o consolidación de redes) con portfolios diferenciados, mantenimiento de redes diferenciadas por portfolio, cesiones a redes externas, etc; una adecuación de la operativa y tamaño de redes comerciales, perfiles, gestión de objetivos y modelos de incentivos asociado; una reorientación de planes e inversiones de marketing; la revisión de segmentación y profiling de oficinas de farmacia; y, también, una adecuación y potencial reorganización del portfolio de productos ante potenciales switch o exos, posible riesgo de desfinanciaciones de productos de baja utilidad terapéutica, por fines a corto plazo de patentes, entre otras razones.